小老板談“生意”，大老板談“項(xiàng)目”，企業(yè)家談“事業(yè)”，領(lǐng)導(dǎo)者談“價(jià)值”

　　關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的境界問題，我曾總結(jié)了一個(gè)通俗的說法：小老板談“生意”，大老板談“項(xiàng)目”，企業(yè)家談“事業(yè)”，領(lǐng)導(dǎo)者談“價(jià)值”。所謂“老板”者，商人也，唯利是圖是其固有本性，其中或有謹(jǐn)守“君子愛財(cái)取之有道”者，當(dāng)有晉升“企業(yè)家”之列的希望；而真正的“企業(yè)家”，當(dāng)力爭(zhēng)達(dá)到“領(lǐng)導(dǎo)者”的境界。

　　人格特質(zhì)決定個(gè)人境界

　　從根本上決定企業(yè)家個(gè)人境界的，是他的人格特質(zhì)。我一直認(rèn)為，一個(gè)成功的企業(yè)家，應(yīng)該具備三大核心人格特質(zhì)：明確的人生信仰，有效的思維模式，良好的行為習(xí)慣。其中，具備明確的人生信仰是最重要的。信仰將決定其終極追求，塑造其核心價(jià)值觀，從而決定其處世的基本原則和為人的根本立場(chǎng)。雖然信仰和理性之間，往往存在難以調(diào)和的矛盾，但是，沒有信仰的人，則一定缺乏真正的理性。有信仰的企業(yè)家，才可能具備相應(yīng)的境界和能力，為企業(yè)建立信仰，并澄清企業(yè)使命、愿景和核心價(jià)值觀。這樣的企業(yè)和企業(yè)家，才有信譽(yù)感召有信仰的人才，而人才是企業(yè)發(fā)展之本?，F(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者信仰缺失從而境界不高的現(xiàn)象屢見不鮮，究其原因，則相當(dāng)?shù)膹?fù)雜。籠統(tǒng)來講，可能包括環(huán)境和自身兩方面的原因。環(huán)境方面：一者因我們社會(huì)的傳統(tǒng)文化斷層造成普遍的信仰缺失；二者因尚處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段難免過度功利化傾向。自身方面：企業(yè)家個(gè)人不重視學(xué)習(xí)，不加強(qiáng)自律。這些原因，以及其他因素，造成今天我們的社會(huì)“唯利是圖的商人”比比皆是、而“創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)家”則相對(duì)稀缺的現(xiàn)象。

　　思維模式?jīng)Q定思維境界

　　思維模式，則更直接的決定企業(yè)家的思維境界。

　　無論企業(yè)處于發(fā)展的任何階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式和戰(zhàn)略構(gòu)想都直接決定一個(gè)企業(yè)的前途命運(yùn)。當(dāng)然，在實(shí)踐當(dāng)中，不同階段的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同規(guī)模的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式和戰(zhàn)略思路，往往會(huì)表現(xiàn)出不同的具體特征，出發(fā)點(diǎn)不同，關(guān)注點(diǎn)不同。

　　比如，在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)家考慮問題的出發(fā)點(diǎn)也會(huì)有明顯差異。起步階段考慮的是“如何生存”；早期階段考慮的是“如何成長(zhǎng)”；高速成長(zhǎng)期考慮的是“如何做大”；穩(wěn)定發(fā)展期考慮的是“如何做強(qiáng)”；而一旦進(jìn)入業(yè)務(wù)衰退期就要考慮“如何轉(zhuǎn)型”。

　　又比如，不同規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)也會(huì)有差異。小企業(yè)關(guān)注“好產(chǎn)品”；中等規(guī)模的企業(yè)關(guān)注“好團(tuán)隊(duì)”；大企業(yè)就更關(guān)注“好機(jī)制”；而領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)往往就更關(guān)注“好文化”。

　　成功的企業(yè)家，他們的思維模式也往往表現(xiàn)出一些典型的共性。如考慮基礎(chǔ)性問題，一般總是依照“為什么、憑什么、怎么辦”的基本邏輯展開；考慮經(jīng)營(yíng)管理性問題，往往總是依次聚焦于“盈利、成長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制”三個(gè)關(guān)鍵主題并協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系；而對(duì)待戰(zhàn)略性問題，則按照“方向、路徑、節(jié)奏”三要素來把握基調(diào)。幾乎所有領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)家，在謀劃企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的時(shí)候，都普遍堅(jiān)持這樣一種發(fā)展思維，我們一般俗稱“吃著碗里的、看著鍋里的、種著地里的”。

　　我國(guó)一些標(biāo)桿型企業(yè)家的成功實(shí)踐，非常具有示范意義。聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志先生，一直倡導(dǎo)管理就是要“入模子”，這個(gè)模子的三要素就是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。華為的創(chuàng)始人任正非先生，早年提倡“狼性文化”，也就是華為公司的三大核心價(jià)值觀：市場(chǎng)導(dǎo)向、高效執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作。海爾的杰出領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏先生，創(chuàng)建了“OEC管理法”，其要點(diǎn)可以歸納為：全面規(guī)劃、責(zé)任到人；全程控制、考核到天；日事日畢，日清日高。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云先生，則反復(fù)強(qiáng)調(diào)“客戶第一、員工第二、股東第三”的價(jià)值準(zhǔn)則。萬科的傳奇開創(chuàng)者王石先生，從1988年開始就陸續(xù)提出“客戶是永遠(yuǎn)的伙伴、人才是萬科的資本、陽光照亮的體制、持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑”等一系列的核心價(jià)值觀，終于造就千億規(guī)模的事業(yè)。

　　思維境界體現(xiàn)在核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念

　　企業(yè)家的思維境界，將集中體現(xiàn)在其對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的立場(chǎng)和構(gòu)思。

　　在過去15年的管理咨詢生涯中，基于大量企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和自身長(zhǎng)期的跟蹤研究，我構(gòu)建了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力模型，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 = 領(lǐng)導(dǎo)力х組織能力。首先，領(lǐng)導(dǎo)力是“靈魂”，企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力水平，將直接決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平和發(fā)展前途。其次，組織能力又可以細(xì)分為三個(gè)方面：第一、商業(yè)模式的創(chuàng)新力，這是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“基因”，企業(yè)能否做強(qiáng)做大，最為基礎(chǔ)的條件就是它的商業(yè)模式要具有生命力，不能有明顯的先天性缺陷。第二、管理制度的創(chuàng)新力，這是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“肌體”，有效的管理制度，才能形成富有活力的企業(yè)組織。第三、核心技術(shù)的創(chuàng)新力，這是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“血脈”，沒有核心技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，就好比是一個(gè)人血脈不暢甚至于血脈停滯，其后果當(dāng)然是不言而喻。

　　要想培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的各個(gè)要素，就必須持續(xù)不斷的進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。做企業(yè)，兩個(gè)基本的定律，一是“不進(jìn)則退”，二是“死去活來”。所以，必須要不斷的創(chuàng)新，才能不斷的打破企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸。而創(chuàng)新的本質(zhì)，是通過企業(yè)各層次和各領(lǐng)域的制度創(chuàng)新，平衡利益關(guān)系，協(xié)同整合資源，優(yōu)化資源配置，改善投入產(chǎn)出。