在“飲料大王”光環(huán)的背后，其實(shí)是娃哈哈每一個(gè)戰(zhàn)略決策的成功。

也許，大家都已經(jīng)忘記了，今天叱咤風(fēng)云、年銷售額600多億的娃哈哈，最初只是一個(gè)校辦工廠起家的經(jīng)銷部。

憑借著產(chǎn)品質(zhì)量、市場空白，上世紀(jì)90年代，娃哈哈營養(yǎng)液的銷售空前火爆。

銷售激增自然帶來擴(kuò)張產(chǎn)能的問題。怎樣快速擴(kuò)大產(chǎn)量?顯然，對于當(dāng)時(shí)的娃哈哈，自建生產(chǎn)線是不現(xiàn)實(shí)的——時(shí)間不允許。

綜合考慮之后，我選擇了收購的方式。當(dāng)時(shí)，我看好的是杭州市曾經(jīng)的三大創(chuàng)匯基地之一——杭州罐頭廠。由于經(jīng)營不善，該廠當(dāng)時(shí)正面臨倒閉風(fēng)險(xiǎn)。

杭州罐頭廠是一個(gè)擁有2000多人的大廠，曾是杭州排名前三位的企業(yè)，其生產(chǎn)的“梅林罐頭”全國有名。聽到我們要收購罐頭廠的消息，那里的干部和職工都表示不能接受。“堂堂國企怎能被一個(gè)只有不到200人的校辦小廠收購”，這是當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)人的想法。

為了消除罐頭廠干部職工的不理解，收購前，我特意去了一趟廠里，跟干部職工開了一個(gè)會(huì)。會(huì)上，我用自己的理解開導(dǎo)大家：企業(yè)的大小并不完全體現(xiàn)在規(guī)模上。有的企業(yè)，雖然規(guī)模大，但連年虧損，像杭州罐頭廠，已經(jīng)有了4000萬元的負(fù)債，大家的工資都發(fā)不出來。而娃哈哈，規(guī)模雖然小，但資金實(shí)力與盈利能力都比罐頭廠強(qiáng)，不僅所有人不下崗，還能保證工資。這樣比較下來，哪個(gè)更好?聽了這番道理，固執(zhí)的職工在思想上開始松動(dòng)。

其實(shí)，當(dāng)時(shí)，我本人的心里對娃哈哈收購這么大一個(gè)企業(yè)，也不敢打“一定成功”的包票，直到3個(gè)月后，罐頭廠扭虧為盈了，我才堅(jiān)定這次“以小吃大”的正確性。

原本，收購的事情到此結(jié)束。但是兼并后我才發(fā)現(xiàn)，娃哈哈多了2000多名員工要養(yǎng)。為了這些人的生計(jì)，娃哈哈必須拓展更為廣闊的空間。

從這個(gè)意義上講，這次兼并正是導(dǎo)致娃哈哈從過去的打“兒童牌”轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉齑?#8220;飲料牌”的質(zhì)變誘因。

為了員工的吃飯問題，我只能打開思路，發(fā)現(xiàn)新市場。當(dāng)時(shí)，在營養(yǎng)液的基礎(chǔ)上，娃哈哈又研發(fā)出了果奶。

在果奶成功的同時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，中國的飲料市場遠(yuǎn)比保健品市場的空間更加廣大。而且由于當(dāng)時(shí)保健品市場太亂，真正好的保健品其實(shí)很少。加之醫(yī)藥供銷的環(huán)節(jié)當(dāng)時(shí)存在很多黑幕和腐敗，于是，娃哈哈毅然決然地選擇了退出保健品市場，進(jìn)軍飲料市場。這一舉動(dòng)，使娃哈哈在之后保健品行業(yè)信譽(yù)總崩塌時(shí)，免受波及。

可以說，收購杭州罐頭廠和之后的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)上臺(tái)階過程中的一次被動(dòng)行為。雖然，其規(guī)模大小、涉及人員等，與現(xiàn)在娃哈哈動(dòng)輒幾十億的增長、消耗，相去甚遠(yuǎn)，但是，可以肯定，那次收購對早已經(jīng)不用思考剩余勞動(dòng)力與發(fā)工資問題的今天的娃哈哈，影響巨大。