花無百日紅，企業(yè)也是如此。再成功的企業(yè)，也有遭遇困境的一天，做到基業(yè)長青的，更是寥寥無幾。在這個瞬息萬變的時代，往往也是各領(lǐng)風騷三五年，前幾年還是超級明星的企業(yè)，過幾年就明顯過氣了。想想摩托羅拉和諾基亞這兩家企業(yè)吧，僅僅是幾年之前還是如日中天，現(xiàn)在雖然還活著，但明顯是“風流已被雨打風吹去”，在手機上的風頭被蘋果掩蓋去了。

為什么？一個重要的原因是，他們擅長的商業(yè)模式已經(jīng)過時了！這些企業(yè)往往過于專注于自己的商業(yè)模式，這也是他們之前獲得成功的重要前提，但過于專注的代價就是靈活性不足，很難適應商業(yè)模式的變化。那些真正做到了“基業(yè)長青”的企業(yè)，往往都是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)未達巔峰的時候，便開始尋找能帶動下一輪增長的新商業(yè)模式，以期能保持企業(yè)的活力。

埃森哲咨詢的保羅.努內(nèi)斯和蒂姆.布林就指出，企業(yè)必須定期實現(xiàn)業(yè)務(wù)重塑，從而從當前業(yè)務(wù)的成熟期躍入新業(yè)務(wù)的增長階段。在《業(yè)務(wù)重塑當趁早》一文中，他們指出，企業(yè)在緊盯收入增長S形曲線的同時，也應該盯住三條隱形的S型曲線——競爭曲線、能力曲線和人才曲線，以便及時轉(zhuǎn)變競爭基礎(chǔ)、更新自身能力并儲備人才，為企業(yè)下一個商業(yè)模式打下基礎(chǔ)。

如何尋找新的商業(yè)模式呢？哥倫比亞大學商學院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過時怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠度和進入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，嘗試向多個方向發(fā)展。但這個過程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。

如何創(chuàng)新商業(yè)模式呢？在《如何重塑商業(yè)模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商業(yè)模式的四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這四個要素相互作用時能夠創(chuàng)造價值并傳遞價值，其中最重要的是創(chuàng)造價值。四個要素中的任何一個發(fā)生重大變化，都會對其他部分和整體產(chǎn)生影響。企業(yè)要從這四個要素出發(fā)，進行系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

這種系統(tǒng)性的創(chuàng)新，不僅僅要考慮企業(yè)自身能力，還要考慮到外部環(huán)境的變化。正如《制定戰(zhàn)略：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》所言，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是一個聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時不應僅僅從自身出發(fā)，而應當顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。

在一個不確定的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須保持自己的“戰(zhàn)略靈活性”。在《不確定性下的戰(zhàn)略選擇》中，創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)都要經(jīng)歷四個階段：預測、制訂、積累和運作。在預測階段，企業(yè)要分析決定未來的各種驅(qū)動因素，并據(jù)此構(gòu)想出多個未來場景；制訂階段針對每個未來場景制訂出最佳的戰(zhàn)略，并在風險評價的基礎(chǔ)上確定何為核心戰(zhàn)略、何為備選戰(zhàn)略；積累階段的任務(wù)是要為實施核心戰(zhàn)略和備選戰(zhàn)略準備相關(guān)的資源；運作階段則要實施核心戰(zhàn)略并監(jiān)控環(huán)境的變化，在必要的情況下實施備選戰(zhàn)略。

光有戰(zhàn)略是不夠的！在《變局時代的三大沖擊波》中，作者提出了幾個關(guān)鍵性的問題：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有利于有效地創(chuàng)造并參與更多的知識流，尤其是那些打破企業(yè)邊界的知識流？企業(yè)如何衡量自身在駕馭商業(yè)環(huán)境大變革過程中所取得的進步？這些問題都關(guān)系到一點，那就是組織能力如何能更好地地支撐組織戰(zhàn)略。