一、不要亂動(dòng)

    適用職位：技發(fā)總監(jiān)

    真實(shí)故事：

    某年12月，Q企業(yè)技術(shù)人員大批跳槽。

    由于對(duì)待遇不滿，前任技發(fā)總監(jiān)竟帶走了公司從事研發(fā)5年以上的所有技術(shù)骨干。

    公司緊急抽調(diào)擁有技術(shù)背景的原直銷部經(jīng)理?yè)?dān)任技發(fā)總監(jiān)。

    新總監(jiān)臨危受命，重新組建團(tuán)隊(duì)，調(diào)整研發(fā)方向。

    針對(duì)市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)狀，新總監(jiān)提出“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，不再一味追求產(chǎn)品功能差異化，轉(zhuǎn)而在節(jié)約成本上下大力氣。

    為此進(jìn)行了產(chǎn)品二次設(shè)計(jì)，只要不影響基本功能，原料、部件能省則省。

    反復(fù)檢查之后，他們?nèi)コ艘桓皼]有價(jià)值”的排氣管，僅此一項(xiàng)每臺(tái)產(chǎn)品即可節(jié)約成本20多元。

    三個(gè)月后，投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品出現(xiàn)漏水現(xiàn)象，大量返回總部維修。不但直接損失超過百萬，而且影響了企業(yè)聲譽(yù)，市場(chǎng)損失近千萬。

    調(diào)查表明，當(dāng)初去除排氣管是不正確的，新建的技發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品各部件功能了解不足，節(jié)約了不該節(jié)約的成本。

    笑話：

    一對(duì)新婚夫婦去旅行。

    他們?cè)诰频甑牡靥合掳l(fā)現(xiàn)了一枚螺絲，兩人一看沒什么用，就給擰了下來。

    第二天一早，服務(wù)員敲門，問他們昨夜睡得可好。

    他們說，“挺好啊，睡得很香”

    服務(wù)員說，“那我就放心了，昨晚你們樓下那位，正睡著呢，吊燈就砸床上了”。

    話外話：

    去除一枚螺絲，砸下一盞吊燈。新婚夫婦初來乍到就捅出個(gè)大婁子。

    Q企業(yè)的新技發(fā)總監(jiān)也干了同樣愚蠢的事。

    其實(shí)，技術(shù)研發(fā)和其他許多工作一樣，是科學(xué)也是藝術(shù)，但首先是科學(xué)。

    沒有學(xué)習(xí)之前不要輕易創(chuàng)造，不知道科學(xué)規(guī)律不能輕談藝術(shù)發(fā)揮。

    未了解前人設(shè)計(jì)的初衷就輕率改變，沒走穩(wěn)就要跑，跌跟頭是一定的事。

    要知道前人不都是傻子，變革之前，應(yīng)該想一想別人為什么不這樣去做。

    “熟讀唐詩(shī)三百首，不會(huì)作詩(shī)也會(huì)吟”。

    可現(xiàn)實(shí)中，許多管理者誤認(rèn)為自己“不讀唐詩(shī)三百首，也能作詩(shī)也能吟”。

    新官上任三把火，但古往今來，輕易“點(diǎn)火”的新官往往是庸才。

    聰明的為官者，到了一個(gè)新職位，無妨多聽多思多學(xué)，不忙下結(jié)論、作決定、搞改革。

    原因有三：

    1、不熟悉情況會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)信息缺失，再有能力的管理者，此時(shí)也極易犯低級(jí)錯(cuò)誤；

    2、即使僥幸成功也會(huì)提高上級(jí)的期望值，過份高調(diào)易使自己今后工作目標(biāo)提高、壓力增大；

    3、激進(jìn)改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成新的改革阻力。

    一般情況下，新官上任大多會(huì)有一段“實(shí)習(xí)期”，這個(gè)期間沒人要求你作出成績(jī)，但一定不能有重大過失。

    急于建功者，放棄了難得的調(diào)研機(jī)會(huì)，一上來就把自己不專業(yè)的弱點(diǎn)暴露出來，相反損害了自己的威信和隊(duì)伍的信心。

    即使調(diào)研階段過后，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒把握的事，這是新官上任的基本管理原則。

    二、吃還是不吃

    適用職位：營(yíng)銷總監(jiān)

    真實(shí)故事：

    Q企業(yè)營(yíng)銷總監(jiān)最近忙得焦頭爛額。

    公司銷售已連續(xù)兩年下滑，而與此同時(shí)行業(yè)中的主要企業(yè)卻以年均20%以上的速度不斷增長(zhǎng)。

    過去平起平坐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在銷售規(guī)模都達(dá)到自己的一倍以上，Q企業(yè)的市場(chǎng)占有率已從過去的第二位跌到了第八位，營(yíng)銷人員的收入也每況愈下。

    偏偏這個(gè)時(shí)候，下屬還來給自己添亂。

    工程部經(jīng)理過來請(qǐng)示，有一位十分出色的工程技術(shù)骨干要辭職。

    如果不能給其升職加薪，這人恐怕是留不住了。這必然使本已拓展乏力的工程銷售雪上加霜。

    但升職加薪不是營(yíng)銷總監(jiān)個(gè)人就能決定的。

    公司人力資源管理制度很嚴(yán)，即使申報(bào)上去，最終批復(fù)也要等上幾個(gè)月，而且還要考慮平衡其他部門的關(guān)系，牽一發(fā)動(dòng)全身。

    面對(duì)下屬提出的兩種選擇，營(yíng)銷總監(jiān)左右為難，加薪還是不加薪，究竟該怎么辦呢？

    笑話：

    妻子做的早餐，丈夫總報(bào)怨天天老樣子。

    這天，妻子做完后說，我給你選擇的機(jī)會(huì)。

    丈夫滿心歡喜地坐到餐桌前一看，還是火腿煎蛋，于是問就一樣?xùn)|西我怎么選擇呀？

    妻子說，你可以選擇吃，也可以選擇不吃。

    話外話：

    工程部經(jīng)理實(shí)際上并沒有給營(yíng)銷總監(jiān)以選擇的機(jī)會(huì)。

    和笑話中妻子的做法一樣，他告訴領(lǐng)導(dǎo)“要吃就吃，不吃拉倒”，如果不加薪，骨干走了可不關(guān)我事。

    讓上級(jí)問答缺少備選答案的問題，我們稱之為“反向領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)”。即下屬遇到困難時(shí)，把問題又推了回去，隱然成了上級(jí)的上級(jí)。

    實(shí)際上，除了升職加薪肯定還會(huì)有別的解決辦法。

    比如，由營(yíng)銷總監(jiān)單獨(dú)約見技術(shù)骨干，懇談之下，指出其在公司的發(fā)展前途，并做出適當(dāng)許諾?；鶎訂T工往往很可愛，他們受到高層領(lǐng)導(dǎo)器重時(shí)，大多能暫時(shí)放棄個(gè)人利益；

    再如，加大補(bǔ)貼或報(bào)銷額度。營(yíng)銷總監(jiān)擁有費(fèi)用上的簽字申批權(quán)，可以通過手機(jī)費(fèi)、交通費(fèi)甚至餐飲費(fèi)用，實(shí)行“暗補(bǔ)”。這樣做也能緩解員工對(duì)收入的不滿；

    再如，公開表彰技術(shù)骨干，授予其榮譽(yù)或改善其工作條件，也可以增加其職權(quán)，使其感到公司的信任與支持。

    與此同時(shí)向公司遞交加薪申請(qǐng)報(bào)告，就可以最終留住關(guān)鍵人才。

    營(yíng)銷總監(jiān)在此類問題上，應(yīng)學(xué)會(huì)管理的“三步累進(jìn)法”。

    第一步：下屬提問題可以，但必須提供窮盡可能的解決方案。問一句是不是所有的辦法都想到了？要脫離非此即彼的簡(jiǎn)單思維，這種做法堅(jiān)持下去可以大幅提高下屬的執(zhí)行力。

    第二步：要求下屬在解決方案中說明自己的傾向。下屬對(duì)問題應(yīng)該有自己的判斷，做到此層次，才算擁有獨(dú)立思考能力。

    第三步：修正下屬的“最佳答案”。做到此層次，可以促使下屬站在更高級(jí)別上考慮問題，并成為合格的管理“替代者”。

    下屬提出了多種方案，也陳述了自己傾向某方案的理由，上級(jí)有時(shí)還必須告訴他，如果站在全局考慮另一方案可能更為有利，并指出其中的道理。這個(gè)上級(jí)修正的過程，也是下屬學(xué)習(xí)的過程。

    堅(jiān)持下去，管理者就會(huì)越來越“輕閑”，自己不在時(shí)，各項(xiàng)工作也能按步就班進(jìn)行。

    與之相反，管理不善的企業(yè)往往領(lǐng)導(dǎo)最忙，老板工作到半夜，總監(jiān)工作到八、九點(diǎn)，經(jīng)理工作到下班，員工下班前一小時(shí)就開始收拾桌面。

    少數(shù)人再忙又有什么用呢？銷售做不好，與管理工作效率低下有直接關(guān)系。好的管理者會(huì)關(guān)注群體效率，更在意如何復(fù)制成功，所以不會(huì)越俎代庖。