我國(guó)醫(yī)藥零售連鎖業(yè)與其他商業(yè)業(yè)態(tài)相比，還處在成長(zhǎng)期，總體上還是很弱小的，但要做大作強(qiáng)，必需先找出中國(guó)連鎖藥店中存在什么問(wèn)題。

　　一、規(guī)模小、數(shù)量多、供過(guò)于求、競(jìng)爭(zhēng)陷于淺灘掠地、盈利能力差。

　　規(guī)模小、數(shù)量多，短期內(nèi)較難形成真正意義上的連鎖經(jīng)營(yíng)

　　美國(guó)最多的一家連鎖藥店的CVS的門(mén)店數(shù)是4200家，其中96%的藥店都是銷(xiāo)售處方藥的。為5500萬(wàn)患者提供服務(wù)，年處方量達(dá)到2.8億張。1999年銷(xiāo)售額18098百萬(wàn)美元，毛利4861百萬(wàn)美元，凈利潤(rùn)達(dá)到1136百萬(wàn)美元，美國(guó)10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售市場(chǎng)50％的份額。1998年美國(guó)最大的藥店CVS，其處方藥銷(xiāo)售額達(dá)到85億美元，高于同期我國(guó)零售藥店的總和。

　　而目前在我國(guó)連鎖藥店400多家，總門(mén)店數(shù)7800家，僅比CVS的門(mén)店數(shù)是4200家門(mén)多3600家，門(mén)店數(shù)達(dá)到1000家的還很少。每個(gè)連鎖店的規(guī)模都很小，年銷(xiāo)售收入在３億元左右的基本在２００家以下，因此企業(yè)的實(shí)力不夠，經(jīng)營(yíng)規(guī)模太小，難以進(jìn)行有效的大規(guī)模擴(kuò)展因而較難形成規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處于擴(kuò)張期的藥店由于管理經(jīng)營(yíng)能力較差，因而也較難盈利。甚至有些地方出現(xiàn)連鎖藥店開(kāi)業(yè)不久就倒閉的現(xiàn)象。

　　規(guī)模小還體現(xiàn)在單個(gè)店的規(guī)模也很小，大型單個(gè)藥店還不多見(jiàn)。

　　另外，很多連鎖店都是計(jì)劃開(kāi)店上萬(wàn)家，藥店數(shù)量將大大供過(guò)于求，按照美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，大約5000－6000人可以開(kāi)一家藥店，我國(guó)城市人口不足40%，大約5億人口，按照6000人擁有一家藥店計(jì)算，城市飽和擁有藥店數(shù)量是8萬(wàn)家。而目前全國(guó)已有藥店接近12萬(wàn)家，大部分在大中小城市。城市扎堆、農(nóng)村稀少是我國(guó)藥店的分布特征，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了白熱化，有很多地方藥店因?yàn)閿?shù)量多、大多分布在鬧市區(qū)，僧多粥少，因此，很多是不贏利的，甚至是虧本的。競(jìng)爭(zhēng)可用“慘烈”來(lái)形容。有些可能就想這兩年的IT企業(yè)一樣是燒錢(qián)。

　　規(guī)模小的原因剖析

　?。?）、一是資金缺乏及其它進(jìn)入障礙：

　　一般新開(kāi)一個(gè)50平米藥店，直接投資最少需要30-40萬(wàn)元。如果加上經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，所需資金數(shù)量將更大，同時(shí)，投資回報(bào)期較長(zhǎng)。在繁華市區(qū)，每月租金也是一大項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本，有時(shí)甚至比人力資源費(fèi)用還要高。因此受資金限制難以很快擴(kuò)張。

　　目前進(jìn)入連鎖藥店的資金大約有三類(lèi)：

　　藥品生產(chǎn)企業(yè)，尤其是實(shí)力雄厚的生產(chǎn)企業(yè)、上市公司；

　　藥品流通企業(yè)，原來(lái)就在醫(yī)藥流通領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)；

　　外資及非醫(yī)藥領(lǐng)域的資金，包括港澳臺(tái)和外資都在大踏步進(jìn)入。國(guó)外資金也覬覦壓批零售市場(chǎng)，事實(shí)上，連鎖藥店在西方早已成為成熟經(jīng)營(yíng)方式，比如美國(guó)10家大的連鎖藥店占據(jù)藥品零售總額的48%，美國(guó)第五大連鎖藥店Medicineshoppe在今年初明確向國(guó)內(nèi)一些大的藥品連鎖藥店提出參與合作意向，并著手研究一套具有中國(guó)特色的中外藥店連鎖經(jīng)營(yíng)模式。外資進(jìn)入連鎖藥店只是遲早的事。

　　此外各地還有一些對(duì)新開(kāi)設(shè)藥店的進(jìn)入規(guī)定：如數(shù)量限制，規(guī)模限制、是否是連鎖藥店的限制。比如北京規(guī)定藥店開(kāi)設(shè)距離是350米，100平方米以上方可發(fā)證。

　　管理能力低下和人力資源不具備，也是藥店規(guī)模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式發(fā)展的連鎖店。最終結(jié)果是導(dǎo)致其“連而不鎖”。實(shí)際上只是掛同一個(gè)牌子而已，即形成所謂的“假連鎖”。連鎖絕不是簡(jiǎn)單地“１＋１”概念，絕不是大家打著同一旗號(hào)就行了，也不是簡(jiǎn)單的復(fù)制。每一個(gè)藥店，就是一個(gè)小型企業(yè)，都存在科學(xué)和系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理、完善的物流和信息流管理，還必須有專(zhuān)業(yè)人才去支持。此外個(gè)體藥店由于利益關(guān)系，可能在六統(tǒng)一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受連鎖總部管理，尤其是進(jìn)貨自主權(quán)方面不愿放開(kāi)。

　?。?）、地方保護(hù)障礙

　　比如江西南昌有關(guān)部門(mén)，因?yàn)榈胤奖Ｗo(hù)或者其他原因，使三九連鎖藥店較難進(jìn)入。甚至包括一些地方的縣級(jí)藥品監(jiān)管部門(mén)，對(duì)連鎖藥店跨區(qū)域、跨省市經(jīng)營(yíng)設(shè)置種種障礙，要求把當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥虧損企業(yè)帶走或者接管，否則不同意開(kāi)店?？上驳氖?，2001年10月，江西省藥監(jiān)部門(mén)終于打破流通所有制形式限制，支持國(guó)家批準(zhǔn)的50家具有異地經(jīng)營(yíng)資格的綠色藥店來(lái)江西開(kāi)店，鼓勵(lì)外省有實(shí)力的企業(yè)對(duì)江西零售藥店進(jìn)行資產(chǎn)重組，提高藥品連鎖經(jīng)營(yíng)檔次、水平和效益。江西目前已有連鎖藥店1200家，今后江西形成以上藥店不再以單體方式經(jīng)營(yíng)，新開(kāi)辦的必須連鎖店。

　?。?）機(jī)制陳舊。產(chǎn)權(quán)不清不利于快速擴(kuò)張

　　由于大部分連鎖藥店是由原有的國(guó)有零售藥店改革而成，雖然實(shí)現(xiàn)了連鎖化經(jīng)營(yíng)，但在管理機(jī)制上還沒(méi)有擺脫固有的模式，經(jīng)營(yíng)者和管理者與企業(yè)沒(méi)有形成資產(chǎn)和利益共同體，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成完善有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力不足，因而不可能持續(xù)、穩(wěn)定、快速地發(fā)展。機(jī)制還決定了擴(kuò)張時(shí)的靈活性，機(jī)制更影響人員的積極性。

　　擴(kuò)大規(guī)模的對(duì)策研究

　　對(duì)策一：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

　　方式有二：

　　一是實(shí)現(xiàn)數(shù)量眾多的小藥店整合，擴(kuò)大規(guī)模，連鎖藥店規(guī)模小，我國(guó)藥店總體數(shù)量并不少，只有具有全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)資格的大型連鎖店與當(dāng)?shù)匾恍┯幸欢ㄒ?guī)模的連鎖藥店實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才可能打造全國(guó)級(jí)連鎖藥店航母。

　　二是全國(guó)性大的連鎖藥店間相互聯(lián)合。這樣才可能把連鎖經(jīng)營(yíng)六統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到淋漓盡致。只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥大商貿(mào)、大流通、大連鎖的構(gòu)想。

　　對(duì)策二：商企聯(lián)合

　　加快制藥企業(yè)巨頭進(jìn)入連鎖藥店經(jīng)營(yíng)的步伐，目前我國(guó)連鎖藥店中資金雄厚的不多，但是制藥企業(yè)才大氣粗的不少，醫(yī)藥行業(yè)上市公司絕大多數(shù)也都是制藥企業(yè)。一些大的連鎖藥店企業(yè)聯(lián)合實(shí)力雄厚的制藥企業(yè)并肩進(jìn)入流通領(lǐng)域，可以迅速擴(kuò)大連鎖藥店企業(yè)實(shí)力和規(guī)模。盡管目前已有多家制藥企業(yè)進(jìn)入連鎖領(lǐng)域。但一是力度不夠，二是觀(guān)念不活，體現(xiàn)在他們大多是自建連鎖藥店，筆者認(rèn)為可以直接采用聯(lián)合大型連鎖店的方式，速度快、效果好。

　　對(duì)策三：盡快讓其他領(lǐng)域資金、民間資金和外資、國(guó)外品牌聯(lián)合。

　　比如紅塔集團(tuán)、香港華潤(rùn)集團(tuán)的介入，可能帶來(lái)巨大的資金，此外國(guó)外連鎖藥店的介入，可以帶來(lái)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和資金，何樂(lè)而不為呢？

　　香港上市公司香港藥業(yè)，計(jì)劃在2-3年內(nèi)，把在內(nèi)陸的連鎖藥店增加到1000家，其中貴州300家，東北200家，湖北300家，華東地區(qū)300家。目前正在建設(shè)其配送和物流中心。

　　再如廣西柳州的三葉大藥房是海南三葉和柳州蔬菜公司合資組建的，經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)狀況良好。

　　對(duì)策四：通過(guò)資本運(yùn)作在資本市場(chǎng)獲取資金

　　資本的本質(zhì)就是追逐利潤(rùn)，只要前景不錯(cuò)，就可能在專(zhuān)門(mén)為民營(yíng)企業(yè)開(kāi)設(shè)的籌資渠道上獲取發(fā)展必須的資金，因?yàn)楝F(xiàn)在在中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)還是一個(gè)靠資金就可以獲勝的時(shí)代。有了資金，就可以獲得高素質(zhì)的人力資源，管理就可以上檔次，經(jīng)營(yíng)就可以獲利。

　　比如在香港二版市場(chǎng)上獲取資金。目前深圳、廈門(mén)等一些特區(qū)有專(zhuān)門(mén)的企業(yè)協(xié)助中小企業(yè)進(jìn)行上市的資本運(yùn)作。

　　對(duì)策五：以特許經(jīng)營(yíng)、加盟店的方式擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)

　　由于目前我國(guó)藥品連鎖店以正規(guī)連鎖（即直營(yíng)連鎖），這就對(duì)資金的需求很大，使得規(guī)模難以在短期內(nèi)擴(kuò)大，2000年同仁堂與海王星辰合作開(kāi)辦北京同仁堂星辰藥店，同仁堂以100萬(wàn)元占51%的股份，可見(jiàn)建一個(gè)大的藥店投入是較大的，即使一個(gè)中等藥店，也要投資34-40萬(wàn)元。在美國(guó)藥品行業(yè)中，特許連鎖藥店是占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的組織形式。國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方法可能有三種：制造商籌組的藥品零售商特許代營(yíng)；二是藥品制造商籌組 的藥品批發(fā)商特許代營(yíng)；三是藥品批發(fā)商籌組的藥品零售商特許代營(yíng)。筆者認(rèn)為向盡管特許加盟方式存在一些管理上的困難，但是必須堅(jiān)持做下去：只要能輸出管理和贏利的經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)變這些小店老板的觀(guān)念，讓他們加盟是不難的。

　　對(duì)策六：由國(guó)家藥監(jiān)部門(mén)加大監(jiān)管力度、以政策、條例限制地方市場(chǎng)保護(hù)行為：

　　比如：國(guó)家藥監(jiān)局還在2001年下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)用品零售連鎖經(jīng)營(yíng)監(jiān)督管理工作的通知》，徹底打破地方保護(hù)?！锻ㄖ芬笫芾聿块T(mén)在接到用品連鎖企業(yè)跨省開(kāi)辦門(mén)店申請(qǐng)時(shí)，必須在二五個(gè)工作日內(nèi)完成審查、做出是否批準(zhǔn)的決定，并通知申請(qǐng)人。

　　二、政策監(jiān)督管理上的滯后

　　目前我國(guó)也在扶持連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但對(duì)連鎖藥店管理法規(guī)的制定卻重視不夠，今后應(yīng)加強(qiáng)這方面的工作，使扶持與管理并重，避免重蹈西方國(guó)家連鎖發(fā)展早期管理無(wú)續(xù)而出現(xiàn)混亂之覆轍。

　　藥店管理規(guī)范，有GSP標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)管理，管理部門(mén)政策上如何控制其開(kāi)辦，如何規(guī)范連鎖藥店的行為等方面，各地有關(guān)藥監(jiān)局管理部門(mén)都還沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)和充足的人力開(kāi)展這一工作，各地對(duì)于社會(huì)連鎖藥店和是否六統(tǒng)一的要求開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作等還未形成科學(xué)、規(guī)范的管理體系，因?yàn)檫B鎖藥店畢竟是新生事物，建立起規(guī)范的管理制度還要假以時(shí)日。

　　可喜的是，一些地方有關(guān)部門(mén)已經(jīng)開(kāi)展了這方面管理工作的探索，積極出臺(tái)一些政策進(jìn)行規(guī)范管理。廣東省在這方面走在前面。湖南省藥品監(jiān)督管理局于2001年8月16日頒布了《湖南省零售藥店設(shè)置暫行規(guī)定（試點(diǎn)）》，省會(huì)城市每4000人可設(shè)一個(gè)藥店，市（州）、縣（市、區(qū)）城鎮(zhèn)每3000人可設(shè)置一家藥店，鄉(xiāng)鎮(zhèn)每2000人可設(shè)置一家藥店。已達(dá)到上述規(guī)定的區(qū)域，不再設(shè)置新的藥店?！兑?guī)定》特別強(qiáng)調(diào)新開(kāi)辦的藥店必須實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)模式，新設(shè)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要有10家以上連鎖藥店。

　　三、跨域區(qū)連鎖藥店帶來(lái)的問(wèn)題

　　就我國(guó)目前的國(guó)情與實(shí)際狀況而言：主要有以下四個(gè)問(wèn)題

　　A、經(jīng)營(yíng)成本居高不下，制約跨區(qū)域開(kāi)店

　　目前跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的連鎖藥店大都沒(méi)有在本地的效益好，有些還處于虧本狀態(tài)，主要是管理成本、物流配送成本過(guò)高、在當(dāng)?shù)厝狈α己玫墓碴P(guān)系和面臨本地藥店的強(qiáng)烈低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)所致。

　　B、物流配送將成為大連鎖快速發(fā)展的瓶頸

　　統(tǒng)一配送是連鎖基本要求之一，只有統(tǒng)一配送才能規(guī)模采購(gòu)，才能形成競(jìng)爭(zhēng)成本、價(jià)格優(yōu)勢(shì)，物流配送應(yīng)該是連鎖藥店的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。在一個(gè)城市內(nèi)只有及時(shí)配貨才能保證零售店不斷貨，保證銷(xiāo)售額和顧客滿(mǎn)意，一個(gè)零售藥店如果一些品種經(jīng)常斷貨，意味著消費(fèi)者可能會(huì)永遠(yuǎn)改換購(gòu)買(mǎi)時(shí)選擇進(jìn)入的零售藥店，因?yàn)闀?huì)失去營(yíng)業(yè)額。

　　然而物流業(yè)在中國(guó)還只是新興行業(yè)，近兩年才引起人們重視，物流業(yè)與我國(guó)連鎖超市的快速發(fā)展是不相適應(yīng)的。盡管有專(zhuān)門(mén)的文章和會(huì)議探討藥品物流配送問(wèn)題，但是連鎖藥店的配送體系還在建立和改善之中；專(zhuān)業(yè)化的醫(yī)藥物流公司還在萌芽階段。此外我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒(méi)有形成一套成熟的單店模型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)還沒(méi)有量化，總部還不夠強(qiáng)大。滯后的物流及物流管理將成為連鎖藥店發(fā)展的瓶頸，甚至一些連鎖藥店信息管理、存貨管理、運(yùn)輸管理、倉(cāng)諸管理等等，與連鎖要求相比，可以說(shuō)是基本處于空白狀態(tài)。一些異地開(kāi)店的連鎖藥店，采購(gòu)依然是在本地進(jìn)行，因而顯得混亂與無(wú)序。

　　此外，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無(wú)法做到次日送達(dá)的發(fā)達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。

　　解決物流問(wèn)題的思路有四：

　　利用社會(huì)物流：目前物流業(yè)呈迅猛發(fā)展之勢(shì)，根據(jù)社會(huì)分工的原理，社會(huì)物流具有較高的服務(wù)水準(zhǔn)、較低的運(yùn)作成本、較高的工作效率。至少目前來(lái)說(shuō)，利用社會(huì)物流可以解決倉(cāng)諸、運(yùn)輸、配送、裝卸等項(xiàng)工作。

　　批零商合作溝通建設(shè)物流系統(tǒng)，比如大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以和大的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同投資建立藥品物流系統(tǒng)，保證大部分品種的本地化供應(yīng)和減少外地藥品配送數(shù)量。

　　采取幾家連鎖藥店共同投資共建共享的物流配送系統(tǒng)，保證統(tǒng)一配送。可喜的是，筆者之一設(shè)想已經(jīng)被一些企業(yè)付諸實(shí)施。2002年1月22日，四川醫(yī)藥集團(tuán)、云南昆明福林堂藥業(yè)、貴州省醫(yī)藥公司、重慶植恩藥業(yè)公司等15家大藥房結(jié)盟，在四川省中藥通電子商務(wù)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中藥通”）邀請(qǐng)下，準(zhǔn)備聯(lián)手通過(guò)電子商務(wù)集中采購(gòu)價(jià)值超過(guò)3億元的OTC藥品。結(jié)盟的核心內(nèi)容個(gè)藥店、配送企業(yè)共同組成有關(guān)聯(lián)合采購(gòu)體。藥店、配送企業(yè)全權(quán)委托“中藥通”進(jìn)行全程義務(wù)操作，中藥通以聯(lián)合采購(gòu)藥品總價(jià)的0. 5%作為其運(yùn)作費(fèi)用。配送企業(yè)將向藥房收取聯(lián)合采購(gòu)藥品進(jìn)價(jià)（中標(biāo)價(jià)）的3%，作為配送費(fèi)用。此外三方還將組成2002年川、滇。黔、渝千家藥房聯(lián)合采購(gòu)執(zhí)行監(jiān)督委員會(huì)。統(tǒng)一負(fù)責(zé)有關(guān)采購(gòu)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等事宜。參加這次采購(gòu)的藥店有四川太極大藥房有限公司、貴州一樹(shù)連鎖藥業(yè)公司等有名的連鎖藥店。

　　異地開(kāi)店時(shí)實(shí)行異地采購(gòu)：因?yàn)閷?duì)于一些價(jià)格很低的普藥來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售半徑在500公里左右，否則就會(huì)因?yàn)槲锪鞒杀具^(guò)高而沒(méi)有利潤(rùn)，而一些普藥是完全競(jìng)爭(zhēng)的品種，價(jià)格是市場(chǎng)定價(jià)，廠(chǎng)家的供貨價(jià)相差很小，降價(jià)的空間也很小，因此異地采購(gòu)也是可行的方法之一。

　　C、跨區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的廠(chǎng)家物流管理問(wèn)題

　　由于連鎖零售企業(yè)還沒(méi)有幾家較大的可以覆蓋全國(guó)的零售終端網(wǎng)絡(luò)，因此絕大多數(shù)藥品生產(chǎn)企業(yè)選擇一個(gè)省一個(gè)或者幾個(gè)代理商的銷(xiāo)售模式，由代理商全盤(pán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，在該地區(qū)的銷(xiāo)售量與其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤。這樣為了銷(xiāo)量而產(chǎn)生的異地串貨問(wèn)題就成為廠(chǎng)家管理代理商的“毒瘤”，沒(méi)有那個(gè)廠(chǎng)家不被其困擾，串貨如果控制不好，就會(huì)導(dǎo)致價(jià)格體系混亂，產(chǎn)品利潤(rùn)降低，最后誰(shuí)都不愿買(mǎi)你的產(chǎn)品。連鎖藥店跨省設(shè)店經(jīng)營(yíng)，如果是全國(guó)總部統(tǒng)一配貨，肯定有所謂的串貨問(wèn)題，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)绾嗡?。連鎖店的零售價(jià)格如何與當(dāng)?shù)卮砩探o社會(huì)藥店的價(jià)格統(tǒng)一等問(wèn)題會(huì)出現(xiàn)，處理不好，可能引起廠(chǎng)商不合作或者廠(chǎng)家不同區(qū)域代理商的矛盾與沖突。

　　解決問(wèn)題的思路是，通過(guò)異地連鎖異地貨物流向單，廠(chǎng)家把在異地連鎖藥店的零售額算作所在地的銷(xiāo)售額，給代理商返利或者相應(yīng)的支持。

　　D、跨區(qū)域的信息溝通問(wèn)題

　　物流伴隨著信息流，國(guó)外沃爾瑪用全球衛(wèi)星系統(tǒng)傳遞物流信息。我們的連鎖藥店信息流將存在三個(gè)主要問(wèn)題。一是信息在各地藥店的收集問(wèn)題；二是信息處理與傳遞的硬件建設(shè)問(wèn)題；三是信息流的管理系統(tǒng)和管理軟件、信息處理技術(shù)軟件滯后問(wèn)題。這些問(wèn)題不及時(shí)解決，連鎖的優(yōu)勢(shì)就不能發(fā)揮。

　　解決這一問(wèn)題的思路只有一條：就是投資建立電腦信息下同和培訓(xùn)相應(yīng)的操作人才。

　　E、異地連鎖的管理與監(jiān)督問(wèn)題

　　即產(chǎn)權(quán)界定問(wèn)題引起：是法人還是非法人？稅收和開(kāi)具的票據(jù)是當(dāng)?shù)剡€是總部？在那里完稅？GSP要求的監(jiān)管由誰(shuí)來(lái)完成？民事責(zé)任由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？

　　四、經(jīng)營(yíng)管理――連鎖藥店發(fā)展的又一瓶頸及解決思路

　　目前我國(guó)連鎖藥店行業(yè)大多還處在圈地階段，還沒(méi)有進(jìn)入內(nèi)部管理運(yùn)作整合，更遑論品牌建設(shè)與經(jīng)營(yíng)?？傮w來(lái)說(shuō)筆者認(rèn)為連鎖藥店在營(yíng)銷(xiāo)和管理方面目前存在四個(gè)方面問(wèn)題。

　?。?）、管理能力低下：

　　管理能力低下與管理滯后是連鎖藥店發(fā)展的最大問(wèn)題之一。我國(guó)現(xiàn)有的大部分連鎖藥店是國(guó)有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的下屬企業(yè)，其管理能力低下。體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　體制落后

　　主要是產(chǎn)權(quán)制度、組織機(jī)構(gòu)、決策機(jī)制、用人機(jī)制、完善有效的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制等都未建立。由于大部分連鎖藥店是由原有的國(guó)有零售藥店改革而成，大多存留計(jì)劃時(shí)期的色彩，上海財(cái)大的顧國(guó)健教授曾鮮明提出：一個(gè)連鎖藥店組織框架設(shè)置是否合理關(guān)系到連鎖藥店能否健康發(fā)展。

　　解決問(wèn)題思路：

　　盡快實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，建立產(chǎn)權(quán)明晰、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔、運(yùn)作高效、激勵(lì)有力的現(xiàn)代化連鎖藥店。如果還是象原來(lái)國(guó)有藥店體制那樣經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代連鎖藥店，是不可能把連鎖藥店做大的。

　　經(jīng)營(yíng)管理理念落后、手段缺乏

　　不懂得連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理的精髓與規(guī)律，沒(méi)有深刻了解連鎖經(jīng)營(yíng)的真正含義，因而管理手段缺乏。

　　還沒(méi)有總成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，缺乏對(duì)商圈內(nèi)市場(chǎng)容量、盈利可能性的科學(xué)理性分析、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立策略、終端促銷(xiāo)策略、沒(méi)有建立高效的內(nèi)部運(yùn)作管理體系，尤其是我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)還沒(méi)有形成一套成熟的單店模型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)還沒(méi)有量化，總部還不夠強(qiáng)大，絕大部分連鎖藥店還無(wú)能力像武漢中聯(lián)大藥房那樣，將一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)模式廣泛地復(fù)制，因而規(guī)?；乃俣群苈?。在整個(gè)過(guò)程中“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，結(jié)果連鎖的“餅”越攤越大，暴露出來(lái)的問(wèn)題也就越來(lái)越多，落得個(gè)千瘡百孔，滿(mǎn)目傷痕。

　　一些國(guó)營(yíng)醫(yī)藥公司下屬的連鎖藥店，談不上經(jīng)營(yíng)理念，甚至他們連競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)的基本觀(guān)念都談不上，比如廣西某地一家具有全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)資格的連鎖藥店，由于人員老化、門(mén)面裝修低檔、觀(guān)念落后，為了自己方便，價(jià)格標(biāo)簽檔住了藥品名稱(chēng)，廠(chǎng)家終端工作人員告知他們新產(chǎn)品已到總部，叫藥店進(jìn)貨，店經(jīng)理或者柜組長(zhǎng)認(rèn)為新產(chǎn)品沒(méi)人要，因而理都不理，就是說(shuō)新特藥很難在其店內(nèi)銷(xiāo)售，給消費(fèi)者的印象是這是一家產(chǎn)品不齊全的老藥店。他們的連鎖總部也沒(méi)有把貨及時(shí)放其下屬的藥店，而在廣西南寧，一些連鎖藥店總部要求三天內(nèi)必須把進(jìn)入總部的藥品放到各下屬連鎖藥店，否則當(dāng)事人就要受到懲罰。

　　解決問(wèn)題的思路：

　　借中國(guó)加入WTO之機(jī)，進(jìn)行洗腦運(yùn)動(dòng)，徹底轉(zhuǎn)變觀(guān)念，打破觀(guān)念的國(guó)有體制上思維禁錮。觀(guān)念不轉(zhuǎn)變，一切都是空的。

　　它山之石，可以攻玉，組織人員到廣東等地學(xué)習(xí)先進(jìn)的連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，或者請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行系統(tǒng)的演講培訓(xùn)工作。

　　引進(jìn)國(guó)外的大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，可以采用外聘職業(yè)經(jīng)理人的方法，充分授權(quán)，以借此引入國(guó)際零售業(yè)先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)方式和管理模式，大力拓展我國(guó)醫(yī)藥連鎖，走集約化、低成本的擴(kuò)張之路，這是我國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必由之路。

　　盲目追求數(shù)量，低水平重復(fù)，全程失控

　　一哄而起，競(jìng)相開(kāi)辦連鎖藥店，只求數(shù)量不求質(zhì)量，小而全，建立自己的采購(gòu)中心、配送中心、倉(cāng)庫(kù)與質(zhì)檢機(jī)構(gòu)。規(guī)模上沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，盡管沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，一些連鎖藥店企業(yè)卻以有多家藥店為條件，與廠(chǎng)家討價(jià)還價(jià)。

　　還有大量持投機(jī)心理的進(jìn)入者，他們開(kāi)辦連鎖藥店，只是一味用降價(jià)來(lái)招攬顧客，而獲取利潤(rùn)的來(lái)源則靠鉆市場(chǎng)監(jiān)管力度不夠的空子，以偷稅漏稅、進(jìn)貨渠道不正等方式來(lái)降低成本。還有一些連鎖藥店，在短期利益的驅(qū)動(dòng)下，以交納幾千到一萬(wàn)元加盟費(fèi)、每月交幾百元管理費(fèi)的方式，大肆收編一些個(gè)體小藥店，而連鎖管理方面根本不投入，任其加盟者到藥市去進(jìn)貨；而加盟的個(gè)體小店也因?yàn)橛辛诉B鎖的牌子，欺騙消費(fèi)者就更為大膽，二是連鎖的招牌更幫他們搶到了顧客，交點(diǎn)錢(qián)也樂(lè)意。因而皆大歡喜。

　　有些連鎖店擴(kuò)張的目的實(shí)際上是為了搶地盤(pán)，以排斥外地連鎖藥店企業(yè)進(jìn)入，甚至有些只是為了圈地后等外資來(lái)收購(gòu)能賣(mài)出個(gè)好價(jià)錢(qián)，須知外資決不會(huì)不考察論證就購(gòu)買(mǎi)你的連鎖店，如果經(jīng)營(yíng)能力低下，不盈利，盡管門(mén)店數(shù)量多，外資也可能不購(gòu)買(mǎi)你的連鎖店，而是選擇其他盈利的連鎖藥店去投資或者購(gòu)買(mǎi)，抑或是另建新店。

　　應(yīng)該看到，連鎖企業(yè)看似簡(jiǎn)單，實(shí)際都有其一套核心經(jīng)營(yíng)管理體系支撐其正常運(yùn)營(yíng)，而不是簡(jiǎn)單的數(shù)量上的算術(shù)相加。深圳一致連鎖有限公司總經(jīng)理信曉青認(rèn)為：優(yōu)秀的企業(yè)品牌，它需要深度的策劃，決不是靠廣告公司幫助畫(huà)幾張標(biāo)記性的東西，編幾本宣傳冊(cè)，掛幾幅彩旗，多開(kāi)些門(mén)店就可以實(shí)現(xiàn)的。品牌是靠要素來(lái)支撐的。零售連鎖公司的品牌要素，至少包括八項(xiàng)：１．顧客認(rèn)同度；２．服務(wù)；３．商品；４．完善的信息系統(tǒng)；５．信譽(yù)和信用；６．開(kāi)發(fā)員工的潛能；７．創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)；８．管理。

　　解決問(wèn)題的思路

　　政策的控制與引導(dǎo)，國(guó)家對(duì)于小型大的連鎖藥店的審批應(yīng)該有所限制，對(duì)新開(kāi)藥店更應(yīng)該從嚴(yán)限制，嚴(yán)格控制一窩蜂的開(kāi)店行為，這樣作的結(jié)果是我們的競(jìng)爭(zhēng)能力更為低下。

　　連鎖藥店企業(yè)老板們也應(yīng)深思，停止盲目擴(kuò)張，樹(shù)立商品、品牌、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。把管理、盈利、規(guī)范經(jīng)營(yíng)放在首位考慮。

　　五、人才奇缺，制約連鎖藥店發(fā)展及盈利能力

　　比起制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)：連鎖藥店的人才可用奇缺來(lái)形容。連鎖藥店所缺的人才是包括以下幾個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)管理人才、醫(yī)藥電子商務(wù)管理、執(zhí)業(yè)藥師、營(yíng)銷(xiāo)企劃與品牌傳播、培訓(xùn)人才等。

　　如今的連鎖藥店經(jīng)營(yíng)不再是等客上門(mén)，要想業(yè)績(jī)突出就需要管理規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建、差異化特色經(jīng)營(yíng)的突出、客戶(hù)服務(wù)創(chuàng)新、主動(dòng)出擊促銷(xiāo)、企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)企化、品牌傳播、人才培養(yǎng)與貯備等整合提高。沒(méi)有這方面的人才貯備與培養(yǎng)，一切都無(wú)從談起。

　　此外人員流動(dòng)較大使得連鎖藥店管理上缺乏積累繼承與提高，有些連鎖藥店由于只求速度，盲目開(kāi)店，管理不到位，加上快速擴(kuò)張的到處挖人，使得管理人員頻繁更換，對(duì)企業(yè)沒(méi)有忠誠(chéng)度，做事也就不對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，其對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和與對(duì)廠(chǎng)家合作的態(tài)度與質(zhì)量很差。

　　連鎖藥店不但以上中高層管理人才奇缺，合格的營(yíng)業(yè)員也缺乏，由于擴(kuò)張速度太快，一些連鎖藥店往往是招一批隨便培訓(xùn)一下，就匆匆地推上崗位，然后又去招下一批……周而復(fù)始，頻頻地招人換崗。比如在廣西柳州一些連鎖藥店的店長(zhǎng)和業(yè)務(wù)員都像走馬燈一樣變換，因而難以進(jìn)行有效地大規(guī)模培訓(xùn)，差距可想而知，發(fā)展談何容易？倒還不如招來(lái)一批，穩(wěn)定一批，鞏固一批更來(lái)得實(shí)在。真正創(chuàng)造一個(gè)和諧穩(wěn)定寬松的環(huán)境，注重自身建設(shè)，圖謀“百年”基業(yè)。

　　人才奇缺的原因

　　待遇不搞、激勵(lì)機(jī)制不靈活，難以吸引高學(xué)歷與高素質(zhì)的人才，一個(gè)大店的店長(zhǎng)如果收入可以達(dá)到5－8萬(wàn)元，肯定可以吸引很多高素質(zhì)人才加入其中工作。

　　社會(huì)就業(yè)觀(guān)念落后，宣傳不力。人們普遍認(rèn)為在一個(gè)藥店里從業(yè)降低身份，是低層次人士的工作，象個(gè)個(gè)體戶(hù)。因?yàn)樵缙趥€(gè)體戶(hù)開(kāi)小店是其主要的就業(yè)方式。須知，上規(guī)模的連鎖藥店現(xiàn)在也是大企業(yè)。輿論應(yīng)該鼓勵(lì)有志青年到連鎖藥店就業(yè)。

　　還有就是快速擴(kuò)張帶來(lái)的人才貯備不夠、培訓(xùn)工作滯后。加上我國(guó)高校還沒(méi)有開(kāi)設(shè)專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)連鎖店經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)，培養(yǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才的專(zhuān)業(yè)。人才缺乏就成為很自然的事。

　　解決思路：

　　A、機(jī)制激勵(lì)留人引人

　　首先是提高待遇和建立真正合理的激勵(lì)機(jī)制，吸引有識(shí)有志年輕人進(jìn)入連鎖藥店行業(yè)。筆者認(rèn)為我國(guó)現(xiàn)在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和讓內(nèi)部人才脫穎而出的機(jī)制。

　　B、高薪挖掘高級(jí)人才

　　深圳某較大民營(yíng)連鎖藥店，４０％的中層管理人員有在其他藥品連鎖企業(yè)工作的經(jīng)歷；某中型藥品連鎖企業(yè)老板則笑言已在獵頭公司重金懸賞，幾家大連鎖藥店的出色人才都已列入其“黑名單”。資料顯示近期各藥品連鎖企業(yè)的人才流動(dòng)率明顯提高，個(gè)別企業(yè)的高層管理人員也換了好幾回。

　　C、校企聯(lián)合

　　即連鎖藥業(yè)與藥科大學(xué)或者一刻大學(xué)聯(lián)合開(kāi)辦藥店，解決部分專(zhuān)業(yè)人才問(wèn)題。比如武漢天興堂主動(dòng)與成都中醫(yī)藥大學(xué)聯(lián)姻在成都辦藥店，他們合作開(kāi)辦的“瑞人堂”連鎖藥店目前直接受惠于成都中醫(yī)藥大學(xué)的是人才和技術(shù)，現(xiàn)有員工 23人，其中來(lái)自成都中醫(yī)藥大學(xué)的畢業(yè)生和退休教職工 19人，占總員工的 83％。這中間又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，專(zhuān)科生 12名。在藥品監(jiān)督管理環(huán)節(jié)上，對(duì)中藥飲品及中成藥質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督的是來(lái)自成都中醫(yī)藥大學(xué)泡制班的陳在榮教授，技術(shù)力量十分雄厚。

　　此外，社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)人才課程，這也是有潛可挖的一項(xiàng)事業(yè)。

　　D、自建培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培養(yǎng)人才

　　建立連鎖藥店培訓(xùn)學(xué)院，是前景廣闊的事業(yè)。

　　連鎖藥店自己加強(qiáng)人才培訓(xùn)培養(yǎng)意識(shí)與工作，建立培養(yǎng)連鎖藥店各級(jí)各類(lèi)人才的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。一些有能力的大型連鎖藥店設(shè)立專(zhuān)業(yè)的藥店經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)學(xué)院，國(guó)內(nèi)外企業(yè)設(shè)立自己學(xué)院的比比皆是。連鎖藥店行業(yè)當(dāng)然可以效法。筆者也很想籌劃一家連鎖藥店培訓(xùn)學(xué)院。尤其是加強(qiáng)在職培訓(xùn)，以及再培訓(xùn)、再學(xué)習(xí)提高。尤其是新藥知識(shí)，需要營(yíng)業(yè)員不斷在工作中學(xué)習(xí)，最好是把學(xué)習(xí)考核成績(jī)與激勵(lì)掛鉤，這樣就可使學(xué)習(xí)提高成為制度和習(xí)慣。學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型企業(yè)已在全國(guó)深入人心，終身學(xué)習(xí)的觀(guān)念也必須引入連鎖藥店行業(yè)。

　　一致、中聯(lián)、海王等都有自己一套獨(dú)特的培訓(xùn)制度。不僅如此，過(guò)去只是老總級(jí)人馬出國(guó)考察，為迎接入世，近半年來(lái)，幾家藥品連鎖企業(yè)都有意識(shí)地陸續(xù)將重點(diǎn)培養(yǎng)的人才分批送去美、日、法等連鎖業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，同時(shí)，借此與國(guó)外企業(yè)建立固定聯(lián)系或客座指導(dǎo)關(guān)系，為將來(lái)合作埋下伏筆。

　　此外，筆者見(jiàn)到海王星辰有專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)中心，網(wǎng)站上還有面向社會(huì)連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)的人員培養(yǎng)業(yè)務(wù)。

　　六、業(yè)務(wù)上不專(zhuān)一，核心業(yè)務(wù)定位不準(zhǔn)

　　零售連鎖藥店的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么？零售連鎖藥店主要的業(yè)務(wù)究竟應(yīng)該如何定位，相信許多零售店管理者并沒(méi)有認(rèn)真思考和規(guī)劃過(guò)。目前大部分連鎖店是由各種體制的醫(yī)藥公司下屬藥店轉(zhuǎn)換而來(lái)，往往是把零售、代理廠(chǎng)家區(qū)域藥品銷(xiāo)售、批發(fā)業(yè)務(wù)集于一身，一些連鎖店對(duì)自己代理的品種強(qiáng)行下達(dá)任務(wù)讓營(yíng)業(yè)員完成一定銷(xiāo)售額指標(biāo)，否則扣獎(jiǎng)金，這樣營(yíng)業(yè)員就會(huì)強(qiáng)行向患者推薦這些產(chǎn)品。這樣就損害一些同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品生產(chǎn)廠(chǎng)家利益，失去他們?cè)诋?dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)人員的配合與支持。

　　盡管?chē)?guó)外一些進(jìn)入連鎖藥店的藥物都打出自己的商標(biāo)和品牌，那是在管理完善、服務(wù)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)都完成后的自然競(jìng)爭(zhēng)行為，是品牌競(jìng)爭(zhēng)，可以理解，他們可能總代理一些產(chǎn)品打上自己的牌子，對(duì)一些不知名廠(chǎng)家品牌是一種提升。國(guó)內(nèi)連鎖藥店絕大部分根本目前還不具備這樣的條件與實(shí)力？因此，筆者對(duì)目前階段這些總代理一些品種和批發(fā)兼營(yíng)的管理方式持否定態(tài)度。筆者以為連鎖藥店的核心業(yè)務(wù)就是藥品零售。但一些有先見(jiàn)之明的連鎖企業(yè)開(kāi)始探索品牌營(yíng)銷(xiāo)，是值得鼓勵(lì)和肯定的。

　　解決思路

　　進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)研與規(guī)劃，確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心能力。

　　合理分工，廠(chǎng)商分明、批發(fā)零售分明、代理與經(jīng)銷(xiāo)分明，混在一起，令人無(wú)所適從。該是廠(chǎng)家的工作就是廠(chǎng)家的，該是商家的事商家就一定要作到位。有所不為有所為，專(zhuān)業(yè)做連鎖零售。

　　七、只會(huì)運(yùn)用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

　　一些地方的當(dāng)?shù)厮幍隇閿D走外地連鎖藥店，往往在其周?chē)鋼碓O(shè)店，一齊降價(jià)，打價(jià)格戰(zhàn)。因跨區(qū)連鎖藥店數(shù)量少，運(yùn)營(yíng)成本高，在價(jià)格戰(zhàn)中自然沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)此以往，關(guān)門(mén)停業(yè)就在所難免了。

　　價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是把雙刃劍，既傷人又傷己。比價(jià)格比其他藥店低很多，來(lái)招徠顧客，最終的結(jié)果只能是兩敗俱傷，因?yàn)闆](méi)有利潤(rùn)，也就不可能在管理上有投入，經(jīng)營(yíng)始終停留在低層次。價(jià)格賣(mài)藥在成都、南京等地都引起過(guò)較大風(fēng)波與媒體的廣泛關(guān)注?？傮w上來(lái)說(shuō)，筆者認(rèn)為第價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)最好不要被我國(guó)連鎖藥店繼承，更不能發(fā)揚(yáng)光大，否則，應(yīng)是我國(guó)連鎖藥店行業(yè)的悲哀。

　　山城重慶，一家曾風(fēng)光一時(shí)的“十點(diǎn)利”連鎖超市已悄然關(guān)門(mén)，其失敗的原因很大程度上與其盲目擴(kuò)張，單純依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、管理、服務(wù)等方面跟不上有關(guān)。

　　八、中小連鎖藥店與個(gè)體藥店的發(fā)展趨勢(shì)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

　　最后，再來(lái)談?wù)勚行∩鐣?huì)藥店的生存之道。

　　社會(huì)中小個(gè)體藥店通過(guò)GSP認(rèn)證可能性不大，但國(guó)家GSP認(rèn)證工作正在加緊步伐，那么，小藥店還有沒(méi)有生存之道？

　　加盟大的連鎖藥店

　　以整體出售或者特許加盟的方式進(jìn)入大型連鎖藥店，是小藥店的必然選擇。

　　小藥店抱團(tuán)求生

　　成立小藥店聯(lián)盟，小小聯(lián)合形成規(guī)模。模仿一些連鎖大藥店的經(jīng)營(yíng)方法，形成信息流、物流、資金流優(yōu)勢(shì)。

　　建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力：在市場(chǎng)定位、服務(wù)對(duì)象、經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)范圍、重點(diǎn)種類(lèi)等方面提高競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)和形成特色經(jīng)營(yíng)服務(wù)項(xiàng)目，以小形成獨(dú)據(jù)特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要是在服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量與選擇定位上形成差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)Horton＆Converse 藥房營(yíng)運(yùn)副總裁Philip Ho談到他們這間只有13間分店的連鎖藥店生存之道時(shí)，再三強(qiáng)調(diào)：“找到自己的核心目標(biāo)市場(chǎng)，為顧客提供專(zhuān)業(yè)便利的服務(wù)是制勝之本?！?br/>
　　“上山下鄉(xiāng)”求發(fā)展：

　　對(duì)一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥零售市場(chǎng)，開(kāi)大型藥店反而因?yàn)槭袌?chǎng)小、經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高而沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，此時(shí)小藥店就獲得生存與發(fā)展壯大機(jī)會(huì)。

　　總之，連鎖藥店的高速發(fā)展，對(duì)于制藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員和連鎖藥店的營(yíng)銷(xiāo)從業(yè)人員，都是一種挑戰(zhàn)也是一次機(jī)會(huì)，每位營(yíng)銷(xiāo)人員必須充分重視，深入研究。

　　特色經(jīng)營(yíng)求生存

　　診所有特色專(zhuān)科門(mén)診，連鎖藥店也可以進(jìn)行特色經(jīng)營(yíng)：可以考慮的經(jīng)營(yíng)特色如下：

　　1、 專(zhuān)科藥藥店：各種較大病種的專(zhuān)科藥店。

　　2、 中藥特色藥店。

　　3、 西藥進(jìn)口藥特色藥藥店

　　4、 醫(yī)療服務(wù)能力強(qiáng)為特色的藥店。