精益生產(chǎn)戰(zhàn)略就是JIT——及時生產(chǎn)，它超越了三種通用生產(chǎn)戰(zhàn)略，由于采用了全新的創(chuàng)造性的戰(zhàn)略理念——JIT，從而克服了各競爭基點的矛盾和排他性限制，可同時實現(xiàn)成本、質(zhì)量、時間、柔性等競爭優(yōu)勢。

一、JIT的含義辨析

JIT是Just In Time的縮寫，原意是“恰好及時”，在精益生產(chǎn)中引申為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”?，F(xiàn)在我國大部分作者使用“準時生產(chǎn)方式”來表達JIT，也有用“適時適量生產(chǎn)”或“準確及時供補”來表示JIT的中文意思。筆者認為，“準時生產(chǎn)”的意思是在預(yù)定的時間按時生產(chǎn)，比如，準時上課，準時開會等等，這并沒有準確的表達JIT“只在恰好需要的時候生產(chǎn)”的意思，與JIT的意思有顯著的區(qū)別。在本書中，筆者使用“及時生產(chǎn)”表達JIT的中文含義。

二、JIT的產(chǎn)生與發(fā)展

JIT的思想起源于日本豐田汽車公司，最早由豐田喜一郎提出來的，最終由大野耐一實現(xiàn)。在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。以時任豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，從一開始就意識到美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然很先進，但需采取一種更靈活、更能適應(yīng)市場需求的生產(chǎn)方式。在這種歷史背景下，大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式——JIT。

1956年大野耐一第一次到美國，他參觀了通用公司、福特公司的汽車工廠，但這次更使他著迷的是美國已經(jīng)普及的超級市場。美國的超級市場啟發(fā)了他的想象力。他想所謂超市對顧客來說，就是能夠在需要的時候，只按需要的數(shù)量，購買所需要的物品的商店，雖然顧客有時買了超出當時需要的東西，但是原則上只購必買所需要的物品。而超市一方，則必須考慮顧客的需要準備好各種物品并在顧客買走后準確及時補充。

大野耐一根據(jù)從超級市場得出的啟示，在豐田公司本部工廠的機械廠開始著手進行“及時生產(chǎn)”的試驗。他抱定一個信念:如果生產(chǎn)線上作為“顧客”的后工序只在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量，到相當于“超級市場”的前工序去“購買”(領(lǐng)取)所需數(shù)量的“商品”(零部件)，及時生產(chǎn)就可以實現(xiàn)，其當然的結(jié)果就會最大限度地減少材料、在制品、半成品和產(chǎn)成品的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了，“零庫存”的理想就會最大程度地接近實現(xiàn)。這樣，倉儲管理費減少了，資金周轉(zhuǎn)率提高了，成本必然就會大幅度下降。

然而，如果還仍然使用傳統(tǒng)的、同時向所有的工序提出生產(chǎn)計劃的集中計劃手段(推動式生產(chǎn))，在制造汽車這樣由數(shù)萬個零部件組成的復(fù)雜產(chǎn)品的所有工序中實現(xiàn)“及時生產(chǎn)”是非常困難的。大野耐一敢于打破常規(guī)，萌發(fā)出了“相反的方向觀察生產(chǎn)流程”的超常規(guī)思路。按照這種思路，根據(jù)市場訂貨信息，生產(chǎn)指令只下達到最終裝配線。最終裝配線上的作業(yè)人員按照生產(chǎn)所需要的數(shù)量，在需要的時候到前工序去領(lǐng)取所需要的零部件。接著，前工序為了補充被領(lǐng)走的零部件，只生產(chǎn)被領(lǐng)走的哪部分就可以了。如是從最后一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始，一步一步溯流而上，直至原材料準備部門，全公司甚至公司和外協(xié)廠家的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)就都連鎖她同步運行起來。這就是超常規(guī)的“拉式生產(chǎn)”。

實現(xiàn)及時生產(chǎn)需要一個與之配套的信息手段——看板管理?？窗逋ǔＪ且粡堁b在塑料袋里的長方形卡片上面詳細記載著零部件的名稱、存放她點、領(lǐng)取或生產(chǎn)數(shù)量等等信息。通過看板把生產(chǎn)線與生產(chǎn)線之間、總裝廠和零部件廠之間以及豐田公司和它數(shù)以百計的外協(xié)廠家之間聯(lián)系起來了形成一個自律運轉(zhuǎn)的及時生產(chǎn)系統(tǒng)。

1950年，豐田公司舉母工廠著手實施最終裝配線和機械加工生產(chǎn)線之間的“生產(chǎn)線同步化”，接著開發(fā)了看板方式并逐步向前工序一步步擴展。1962以后，豐田公司所有的工廠都應(yīng)用了看板方式并于該年開始應(yīng)用到外協(xié)廠家。1970年豐田公司應(yīng)用看板管理的外協(xié)廠家達到了全體的60%。1982年，豐田公司將外協(xié)訂貨看板應(yīng)用到了外協(xié)廠家的98%。從此我們也可以看出實現(xiàn)及時生產(chǎn)的艱辛程度和豐田的經(jīng)營者們鍥而不舍的頑強精神。

由于實現(xiàn)了及時生產(chǎn)，豐田公司1980年的流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達到了87次/年，流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4.2天，在資金生產(chǎn)上創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的奇跡。