民營企業(yè)自我診斷的十大問題
曾有一位咨詢同行撰寫了一篇《民營企業(yè)發(fā)展十問——不得不回答的問題》,列舉了提醒民營企業(yè)關注的十大問題。德明顧問對作者關注的十大問題有同感,遂從企業(yè)診斷的角度,對十大問題做進一步探索,描繪一系列“病企圖譜”,以提醒企業(yè)自我診斷。
1、民營企業(yè)——你的企業(yè)文化健康嗎?
德明顧問認為,關于企業(yè)文化,民營企業(yè)往往存在四種病癥:第一、企業(yè)中根本不存在企業(yè)文化的明確表述,也無所謂什么企業(yè)文化。企業(yè)從上到下不關心這個話題,從根本上否定企業(yè)文化的作用,乃至于否定企業(yè)文化的存在。
第二、企業(yè)文化是做給外人看的。企業(yè)文化是宣傳手段,是面子工夫,是時髦,是時尚,企業(yè)有很多口號、宣傳片和宣傳冊,組織一些公益活動,游玩活動。宣傳的內容、喊出去的口號與企業(yè)的戰(zhàn)略決策根本不相關。
第三、企業(yè)文化是“說說”聽的,主要是“憶苦思甜”的。企業(yè)文化往往只注重口頭教育,不能通過工作流程規(guī)定和制度獎懲引導體現在企業(yè)的日常工作中。企業(yè)文化主要是向員工嚴格要求,講述“老一輩”創(chuàng)業(yè)艱辛故事,進行“憶苦思甜”教育的活動、文件和標語,缺乏必要的激勵,只一味地灌輸洗腦。
第四、企業(yè)文化是向別人學的,是“照貓畫虎”的。“以人為本”、“客戶至上”、“創(chuàng)新”等提法風靡大江南北,一時間,許多在員工手冊上,在宣傳材料寫上這些口號的企業(yè)多不勝數,根本不管這些提法能不能、以及如何在企業(yè)貫徹落實,企業(yè)文化的提法人云亦云,缺乏與企業(yè)創(chuàng)始人或高層的血脈聯系,不能針對企業(yè)業(yè)務的本質特點,對企業(yè)的實際運營毫無指導意義。
2、民營企業(yè)——你有戰(zhàn)略(管理)嗎?
德明顧問認為,關于企業(yè)戰(zhàn)略管理,民營企業(yè)往往存在五種病癥:第一、根本不要戰(zhàn)略(管理)。曾有段時間,很有些管理界新銳和新經濟的代言人認為,因為市場環(huán)境的快速變化,已經不需要什么戰(zhàn)略(管理)了,重要的是隨機應變的能力。這對很多民營企業(yè)家來講,早非什么新觀點了。在為數不少的民營企業(yè)老板的頭腦中,賺錢就是戰(zhàn)略目標,業(yè)務就是戰(zhàn)略,認為根本不需要考慮戰(zhàn)略問題;第二、見樹不見森林,把業(yè)務戰(zhàn)略當作公司戰(zhàn)略。由于民營企業(yè)天生的市場敏感,以及民營企業(yè)往往多是從殘酷的市場上殺出一條血路,再存活發(fā)展的。企業(yè)高層對業(yè)務不僅異常熟悉,而且十分有感情,經常組織討論業(yè)務問題,制訂業(yè)務戰(zhàn)略,因不熟悉而不關心人力資源、資本運作等職能戰(zhàn)略;缺乏全局眼光,以業(yè)務戰(zhàn)略取代公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。
第三、喜歡好點子,將戰(zhàn)術運用當戰(zhàn)略管理。企業(yè)家的精明在沒有大氣的謀劃布局時,往往容易失之偏頗。民營企業(yè)在捕捉市場機會,解決商業(yè)問題時,以個案分析起來,采取的手段總是十分聰明,如增設一個部門,出臺一項制度,新開一個分支機構,投資一項新業(yè)務,關掉一個工廠等等不一而足,但這種“見招拆招”的應急管理,錯把戰(zhàn)術當戰(zhàn)略,經常在一次次喝彩聲中使企業(yè)不知不覺地病入膏肓。(續(xù)致信網上一頁內容)>
第四、或好高騖遠,或急功近利,不能很好駕馭戰(zhàn)略管理,不能很好地平衡“遠慮近憂”。戰(zhàn)略管理的根本目的是駕馭全局,不僅駕馭企業(yè)現實,而且駕馭企業(yè)未來,既要“遠慮”,也要“近憂”。
戰(zhàn)略管理的觀點要求民營企業(yè)不能好高騖遠,在收入支撐不足時盲目大舉擴張;也要求民營企業(yè)未雨綢繆,居安思危,謀劃長遠。通過“現金業(yè)務”、“增長業(yè)務”和“種子業(yè)務”的交替布局,同時繪制企業(yè)的“生存和發(fā)展曲線”。但不幸的是,這種極具指導意義的觀點在民營企業(yè)并沒有太大市場,更不用說實踐。
第五、戰(zhàn)略信息隱性化,戰(zhàn)略信息來源單一、不完整、不及時,不能實施有效的戰(zhàn)略過程管理。企業(yè)的戰(zhàn)略決策往往基于諸多假設條件之上,而戰(zhàn)略一旦制訂出來,在執(zhí)行過程中,這些假設條件,或者說戰(zhàn)略信息又會不斷發(fā)生變化,同時還會產生很多新的戰(zhàn)略信息。這些信息自然而然應成為戰(zhàn)略調整的重要信息。但在大多數民營企業(yè)而言,決策假設信息(排除直覺)多數并沒有顯性化,其來源多是高層在各種場合聽來的片言之語,猛然的靈感觸發(fā),對戰(zhàn)略實施的過程績效也沒有實時監(jiān)控。自然也就出現“戰(zhàn)略多變?yōu)閼?zhàn)術”,不斷“靈活”調整的局面。
3、民營企業(yè)——你有管理瓶頸嗎?
德明顧問認為,民營企業(yè)在發(fā)展過程中,往往會遇到三個層次的管理瓶頸:第一、最直接、表象的管理瓶頸——人力資源短缺的瓶頸。民營企業(yè)在用人時,往往有股“狠勁”,一般不會出現人浮于事的局面,但卻經常在快速的發(fā)展過程中,在一次次上臺階,上規(guī)模,實現更高數量級的飛躍時,發(fā)現人力資源短缺,人力資源成為公司發(fā)展的短板,制約了“企業(yè)木桶”水平線的提高。這種情況,多半會刺激企業(yè)大力招募外部人才,同時也大力培養(yǎng)內部人才。但由于人才,特別是適合于特定企業(yè)使用之人才,其貢獻比之其投入,總有相當的滯后性,其需求比之其供給,總有相當的稀缺性,經常流失,致使企業(yè)總處于人力資源短缺的現狀。
第二、最根本、復雜的管理瓶頸——規(guī)范管理體系的瓶頸。民營企業(yè)的管理體系很不規(guī)范。決策隨意性極強,企業(yè)內家族成員遍布。部門設置缺乏科學制衡,卻不乏處處制肘之事。崗位編制比例往往超強度配置,1人當作2人用,員工根本沒有時間學習和上進。管理體系立意不高、氣魄不大,不能吸引來人才,不能培養(yǎng)出人才,不能挽留住人才,也不能任用好人才,實際上是人力資源短缺的根本原因。隨著企業(yè)快速發(fā)展,必須對原有管理體系作全面更新,以符合新的戰(zhàn)略發(fā)展需要,不僅從根本上漸進地解決人力資源問題,而且要解決發(fā)展機制、分支機構、業(yè)務戰(zhàn)略等問題。但要建設規(guī)范管理體系,又會遇到兩個最大問題。首先就是企業(yè)最高決策人員思想觀念的障礙,受不得規(guī)范管理體系約束;其次就是規(guī)范管理體系的建設對眼前業(yè)務發(fā)展的影響,很多企業(yè)保守派往往以妨礙業(yè)務開展為借口反對管理體系建設,在“業(yè)務為王”的民營企業(yè),總是成功,而且屢試不爽,成為規(guī)范管理體系不能建立起來的最大障礙。
第三、最容易忽視、但關鍵的管理瓶頸——職能管理瓶頸。由于創(chuàng)業(yè)的艱辛和多年市場磨練,民營企業(yè)往往“重武輕文”,高度重視業(yè)務管理和業(yè)務開拓方面的投入,由于職能管理的經濟效果很難直接體現,對職能管理——戰(zhàn)略、人力資源、資本運作等領域不夠重視,致使職能管理成為管理體系的薄弱環(huán)節(jié),影響企業(yè)進一步開疆拓土、沖鋒陷陣,變成“能攻不能守”,“后方空虛”“支撐乏力”“粗放式經營”的局面。一些民營企業(yè)雖然認識到需要加強職能管理,但一不知道方法,只知道套模式;二不尊重科學規(guī)律,一味急功近利。一旦模式套用失敗,不能達成近期效果,就懷疑職能管理功效,領導減少關注,企業(yè)減少投入,使企業(yè)的職能管理淪為“打雜”、“裝飾”地位,成為民營企業(yè)不能實現管理“質”的飛躍的根本原因。
4、民營企業(yè)——你有核心競爭力嗎?
準確地判斷企業(yè)擁有什么樣的核心競爭力。或者應該塑造什么樣的核心競爭力,對于企業(yè)來講,是一個戰(zhàn)略判斷,也是一個戰(zhàn)略問題。
中國大多數民營企業(yè)都起于“蓬蒿”,進而登堂入室,“拜相封侯”。對外資競爭者,企業(yè)之所以成功在很大程度上得益于我國市場、文化和體制特點自然形成的屏障,包括資源供給、勞動力成本、市場空間距離、消費心理等等;對內,成功在很大程度得益于經營者的膽量、關系和智慧,包括20世紀80年代初期的膽大敢闖,80年代后期和90年代初期的關系網絡,90年代后期的知識經營。
從民營企業(yè)群體的整體來講,不論是市場、文化和體制,還是膽量、關系和智慧,都不能促成民營企業(yè)成功進行跨國經營,只能限于“內戰(zhàn)內行”,也很難進行“跨代復制”,因為“個人英雄色彩”太重,都還遠遠談不上是企業(yè)的核心競爭力。
根據標準的學術語言,核心競爭力是企業(yè)在長期競爭過程中逐步積累形成的不同于競爭對手的能力。它可能是研發(fā)能力、制造能力、營銷能力、品牌吸引力、創(chuàng)新能力等任何一方面的能力。
德明顧問認為,民營企業(yè)在核心競爭力問題上還有很長一段路要走,不論是嘗試確定何者為企業(yè)的核心競爭力,還是試圖塑造企業(yè)的核心競爭力,都得在慎重考慮的前提下,做出戰(zhàn)略判斷和決策。
5、民營企業(yè)——你的發(fā)展速度合適嗎?
一個企業(yè)發(fā)展速度以什么標準來衡量?是銷售額增長率,還是市場份額增長率?人員規(guī)模增長率,還是分支機構數?什么樣的發(fā)展速度才算合適?是與自己資源條件比較,與市場發(fā)展速度比較,還是與競爭對手發(fā)展相比較?