隨著流程管理方面的基礎(chǔ)工作（如流程梳理、流程優(yōu)化等）被越來越多的國內(nèi)企業(yè)所接受，對流程進(jìn)行績效測量的重要性和必要性已是不言而喻。平衡計分卡作者卡普蘭曾經(jīng)說過“如果你不能描述，那么你就無法衡量；如果你不能衡量，那么你就無法管理”?？梢哉f，在流程基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行績效測量是企業(yè)創(chuàng)造流程型組織，保持競爭優(yōu)勢的一條必經(jīng)之路。那么，如何對流程進(jìn)行績效測量呢？結(jié)合以往流程管理項目中的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為，在企業(yè)流程管理發(fā)展的不同階段，流程績效測量的關(guān)鍵內(nèi)容應(yīng)有所不同，才能促使組織不斷邁向卓越。

　　1、流程管理的初級階段：主觀評價與客觀評估相結(jié)合，目的是為了確定公司需要重點關(guān)注和改善的流程領(lǐng)域，建立流程管理的氛圍。

　　我們所說的流程管理初級階段，是指公司各個層級的員工都了解并認(rèn)可了“流程”這一概念，企業(yè)初步對流程進(jìn)行過梳理，有一張可以基本了解企業(yè)運營模式的流程清單。這個階段，我們進(jìn)行流程評估的主要目的，是希望了解企業(yè)流程運行的整體情況，找出企業(yè)需要重點關(guān)注的流程領(lǐng)域。以某移動公司為例，該公司在梳理流程，編制流程清單和流程說明文件之后，采用計量問卷測量法對公司整體流程進(jìn)行了一次評估。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，將流程體系分成三個線條（市場線、網(wǎng)絡(luò)線、綜合線），然后從“流程的重要性”和“流程整體表現(xiàn)”這兩個角度對每個線條的流程進(jìn)行問卷測量。

　　通過對流程重要性和整體表現(xiàn)測量，我們可以確定出公司當(dāng)前需要重點關(guān)注的流程領(lǐng)域。例如，該公司在綜合線方面就需要重點關(guān)注法律、行政物資采購等流程的改善。

　　在企業(yè)流程管理的初級階段，我們并不提倡直接對流程進(jìn)行閉環(huán)的量化評估并與員工績效掛鉤，而是希望通過以上這兩個步驟對組織流程的整體評估，了解到目前組織流程的運轉(zhuǎn)情況以及需要重點關(guān)注的領(lǐng)域及流程。同時，我們在這個過程中還能進(jìn)一步植入流程管理的理念與文化，創(chuàng)造流程管理的氛圍，為未來持續(xù)的流程優(yōu)化打下良好的基礎(chǔ)。

　　2、流程管理的中級階段：重在客觀評價，目的是針對重點流程設(shè)立面向客戶的績效衡量指標(biāo)，直接為組織贏利服務(wù)。

　　我們所說的流程管理中級階段，是指企業(yè)在經(jīng)歷了流程初級階段的洗禮后，基于組織的流程體系已經(jīng)建立起來，部門墻基本打破，員工能從全流程而非單個部門的角度開展工作，能將流程的下一節(jié)點視為自己的客戶。此時，我們可以針對企業(yè)中的關(guān)鍵流程逐步引入績效評估，評估的目的是為了使這些重點流程能夠直接為組織贏利服務(wù)。

　?。?）選擇要考核的重點流程。通過訪談和問卷等調(diào)研方法，選擇重點流程。在選擇重點流程時，我們可以在考慮各流程的運轉(zhuǎn)情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)目前和未來運營關(guān)注的重點來綜合選擇。例如某移動公司考慮到當(dāng)前處在電信行業(yè)全業(yè)務(wù)競爭加劇的環(huán)境下，將全業(yè)務(wù)確定為當(dāng)前和未來一段時間內(nèi)關(guān)注的重點，同時也作為重點考核的關(guān)鍵流程。這樣，既可以引起組織高層的高度重視，同時也更容易出成效。（全業(yè)務(wù)：指移動通信行業(yè)同時開展傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、視頻業(yè)務(wù)的簡稱。）

　?。?）流程經(jīng)理組織流程干系人一起確立流程目標(biāo)。流程干系人包括流程的執(zhí)行者和流程結(jié)果相關(guān)的人（例如需要得到流程產(chǎn)出的人，對流程結(jié)果產(chǎn)生影響的人等）。流程目標(biāo)包括最終面向客戶的結(jié)果目標(biāo)和關(guān)鍵節(jié)點的過程目標(biāo)。不管是結(jié)果目標(biāo)還是過程目標(biāo)，都不能過于復(fù)雜，盡可能將目標(biāo)具體化、量化、簡單化。我們建議設(shè)立流程運行的時間、流程需要達(dá)到的產(chǎn)出（降低多少投訴，增加多少業(yè)務(wù)量）等這種可量化的目標(biāo)。

　　（3）制定績效考核的實施辦法，通過流程管理系統(tǒng)對過程和結(jié)果進(jìn)行記錄與監(jiān)控。由于在流程管理的中級階段，選擇考核的流程可能并沒有覆蓋到公司全體人員，考慮到公平性以及促進(jìn)員工不斷接受流程績效評估，建議對績效考核采取正向激勵為主的考核辦法。同時，在賦予流程經(jīng)理優(yōu)化、管理流程運行的權(quán)力基礎(chǔ)上，流程經(jīng)理對流程的最終績效指標(biāo)負(fù)責(zé)。

　?。?）評價與反饋。定期召開流程運行和優(yōu)化的例會，反饋目標(biāo)，修正績效考核辦法。在此過程中，若能根據(jù)實際需要改善現(xiàn)有的IT支撐系統(tǒng)，則能為實施流程評價提供保障和驅(qū)動。前文中提到的移動公司，就專門開發(fā)了流程管理的“流程易平臺”，為流程信息的順暢運轉(zhuǎn)提供了系統(tǒng)支撐。

　?。?）績效衡量結(jié)果的應(yīng)用。本階段流程測量的基本目的是為了優(yōu)化流程的運作，而非為了考核而考核。因此，績效衡量結(jié)果不應(yīng)僅僅與工資和獎金掛鉤，還應(yīng)與員工個人能力的發(fā)展、職位的晉升關(guān)聯(lián)。本文中提到的移動公司，專門制定了流程管理人才梯隊建設(shè)規(guī)劃，為流程績效表現(xiàn)優(yōu)秀者提供了另外一條發(fā)展通道。

　　3、流程管理的高級階段：建立基于流程的全面績效測量體系。

　　我們所說的流程管理的高級階段，是指流程在企業(yè)中已經(jīng)深入人心，績效考核部門（例如人力資源部）對企業(yè)運營流程了如指掌，員工普遍都能接受基于流程的績效考核，這時可以考慮在組織中建立基于流程的全面績效測量體系。

　　全面績效測量體系包括績效規(guī)劃、績效追蹤、績效檢查和改進(jìn)三大步驟：

　　績效規(guī)劃：

　?。?）設(shè)定組織層面的績效目標(biāo)。有效的組織目標(biāo)組合包括了組織價值、客戶需求、財務(wù)預(yù)期和非財務(wù)預(yù)期、每一個產(chǎn)品系和產(chǎn)品市場的目標(biāo)、建立或提高競爭優(yōu)勢的期望等。

　?。?）設(shè)定流程層面的績效目標(biāo)。組織的流程都應(yīng)為組織目標(biāo)服務(wù)，因此流程層面的目標(biāo)應(yīng)該能反映出流程對于組織目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。一般而言，流程目標(biāo)應(yīng)從組織目標(biāo)、客戶需求和標(biāo)桿信息這三者中整合而來。

　?。?）設(shè)定工作層面的績效目標(biāo)。員工是具體工作的執(zhí)行者，推動了流程的正常運行，因此設(shè)定的工作目標(biāo)應(yīng)能反映出對流程目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。工作目標(biāo)應(yīng)能告訴員工要做什么，怎么做，以及做到什么程度。

　　績效追蹤：

　　流程運行過程中，組織的管理人員應(yīng)不斷對實際績效進(jìn)行追蹤，確定實際績效與目標(biāo)之間的差距，以及差距形成的原因，并采取措施消除差距。該階段需要在企業(yè)的各流程之間建立邏輯合理的信息流，并在組織能順暢流轉(zhuǎn)，方能及時追蹤績效。

　　績效檢查和改進(jìn)：

　?。?）績效改進(jìn)和開發(fā)。如果在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題能通過現(xiàn)有技能知識解決，則直接采用改進(jìn)措施即可，如若不能，還應(yīng)組織相關(guān)人員進(jìn)行針對性開發(fā)。

　?。?）基于流程績效的激勵。為了鞏固和提高基于流程績效測評的成果，必須配合一定的激勵手段。例如在薪酬管理和晉升制度等方面，都應(yīng)將流程目標(biāo)的實現(xiàn)與個人報酬、晉升相結(jié)合，從而讓員工的行為指向流程績效，進(jìn)而實現(xiàn)組織績效。

　　目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)還處于流程管理的初級或中級階段，面向流程的系統(tǒng)、全面考核的土壤還沒有成熟。因此，筆者建議企業(yè)采用中級階段中的做法，找到一個關(guān)鍵突破口進(jìn)行有效地測量，方能將流程績效測量逐步深入。