集團(tuán)企業(yè)人力資源管控理論
所謂企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控，主要以子公司、分公司、高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機(jī)制等為管理內(nèi)容，通過制定規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機(jī)制，一方面規(guī)避子公司、分公司經(jīng)營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風(fēng)險，另一方面真正達(dá)到人才的合理利用，做到“人盡其才”。
人力資源管控是集團(tuán)企業(yè)人力資源管理區(qū)別于單組織企業(yè)人力資源管理的最重要特征之一。人力資源是集團(tuán)企業(yè)最核心和最關(guān)鍵的資源，同時，也是集團(tuán)企業(yè)中相對分散（分布在各個單位）和相對多樣的資源，如何充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)在人力資源管理方面的整體優(yōu)勢是集團(tuán)企業(yè)思考的管理問題，也是人力資源管理集團(tuán)管控的出發(fā)點(diǎn)。
集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的原因
1.經(jīng)濟(jì)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)總量不斷增大，國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)不斷增加；
2.集團(tuán)不斷成長，走向國際；
3.集團(tuán)產(chǎn)權(quán)糾紛不斷，業(yè)務(wù)蹣跚；
4.集團(tuán)人事糾葛不斷，難以調(diào)和；
5.集團(tuán)缺乏約束力，業(yè)務(wù)經(jīng)營單位分崩離析。
集團(tuán)企業(yè)人力資源管控的四種模式
根據(jù)集團(tuán)總部對下屬企業(yè)用人權(quán)的集、分權(quán)關(guān)系以及在實(shí)際運(yùn)用中的母子公司人事管理控制，可以將企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式分為分散式、集中式、參與式和委派式四種。當(dāng)然，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況和集團(tuán)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行選擇。
分散式人力資源管控
在分散式人力資源管控模式中，總部的人力資源部門只負(fù)責(zé)整個集團(tuán)人力資源政策和制度的制定、實(shí)施與監(jiān)督，對下屬機(jī)構(gòu)人力資源政策、制度的審核，對集團(tuán)人力資源信息的掌控等。一般資本投資型的母子公司都采用這種模式。
集中式人力資源管控
集中式的人力資源管控模式是指整個集團(tuán)各級企業(yè)的人力資源管理需要總部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部擁有絕對的管理權(quán)限，子公司、分公司的 人力資源管理受總部人力資源部的嚴(yán)格約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。從集團(tuán)的多元化程度來看，多元化程度越低，越容易采用這種集中式的 人力資源管控；從集團(tuán)的規(guī)?？?，中小企業(yè)集團(tuán)多采用這種模式。
參與式人力資源管控
參與式的人力資源管控模式則是根據(jù)集團(tuán)的具體情況，通過談判等方式，盡可能地控制子公司、分公司的一些重要崗位，實(shí)現(xiàn)對人事的適當(dāng)控制。它是一 種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種人力資源管控模式的企業(yè)，總公司與下屬組織在人力資源管理職能上各有分工。通常集團(tuán)負(fù)責(zé)整體人力資源政策、子公司重要 崗位的人事權(quán)等，而對一般部門經(jīng)理、普通員工的人力資源管理等職能則下放給子公司、分公司，讓它們擁有相對獨(dú)立的權(quán)限。
委派式人力資源管控
委派式的人力資源管控模式的實(shí)施主體是母子集團(tuán)企業(yè)，總部以委派關(guān)鍵人員到集團(tuán)的子公司，以達(dá)到控制子公司的目的。如對財務(wù)人員的委派制度等，可以讓母公司通過對委派人員的管理，直接控制子公司的運(yùn)營。
信息系統(tǒng)下的人力資源管控
集團(tuán)企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)涉及到不同的企業(yè)組織單元和關(guān)鍵角色以及不同的應(yīng)用體系，因此，在整體思路上可以概括為以下六個方面：
1、一個核心平臺：即構(gòu)建企業(yè)資源管理的核心應(yīng)用平臺，所有應(yīng)用系統(tǒng)以人力資源管理信息系統(tǒng)為核心平臺，人力資源管理信息系統(tǒng)提供核心基礎(chǔ)人力資源信息于其他應(yīng)用系統(tǒng)；
2、多級管理應(yīng)用：即適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)不同應(yīng)用層級的人力資源管理應(yīng)用，包括集團(tuán)級人力資源管控和企業(yè)級人力資源管理；其中根據(jù)集團(tuán)企業(yè)組織不同，可以有共性集團(tuán)級人力資源管理、共性個性兼顧事業(yè)部/分子公司人力資源管理、個性企業(yè)級人力資源管理；
3、多層組織模型：對應(yīng)集團(tuán)企業(yè)組織層級，有集團(tuán)總部、事業(yè)部或二級分子公司、分子公司、業(yè)務(wù)部門等多級組織模型；
4、四種集團(tuán)管控權(quán)限：即與集團(tuán)企業(yè)人力資源管控相對應(yīng)，對下屬單位人力資源監(jiān)督與控制上體現(xiàn)在四種關(guān)鍵權(quán)限：知情權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)、審批權(quán)等；
5、五種關(guān)鍵角色：即對應(yīng)集團(tuán)各層級人力資源管理應(yīng)用，有不同角色的關(guān)鍵人員參與，包括高層管理者、集團(tuán)人力資源管理者、分子公司人力資源管理者、直線經(jīng)理/業(yè)務(wù)經(jīng)理、員工；
6、六大業(yè)務(wù)體系：即在集團(tuán)企業(yè)人力資源管理中，主要的六大人力資源管理體系建設(shè)，包括基礎(chǔ)人事管理、戰(zhàn)略績效管理、全面薪酬管理、招聘甄選管理、培訓(xùn)開發(fā)管理、時間管理等各個應(yīng)用體系。
企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的確定
根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和形成過程，其管控模式一般有“運(yùn)營管控型，戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型”。不同的管控模式對應(yīng)的人力資源管控模式是不同的，對應(yīng)集團(tuán)管控模式的人力資源管控模式一般有“ 全面管理型（業(yè)務(wù)操作型）、 監(jiān)管型（政策指導(dǎo)型）和分散管理型（顧問型）”一般情況下實(shí)施運(yùn)營管控型的企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)單一、地域集中、規(guī)模較小，首次集團(tuán)化的企業(yè)集團(tuán)一般都實(shí)行“集中式”的人力資源管控模式。而處于快速發(fā)展階段、實(shí)施戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般實(shí)施“監(jiān)管型”的人力資源管控模式。多元化、財務(wù)管控型、地域分散、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、股權(quán)多樣的企業(yè)集團(tuán)一般實(shí)行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源的管控模式?jīng)Q定總部人力資源的管理職能和整個集團(tuán)的人力資源管理體系的組織建設(shè)、管理權(quán)限劃分、各級人力資源管理部門的管理幅度、管理重點(diǎn)以及業(yè)務(wù)模式等。因此在進(jìn)行人力資源體系建設(shè)時，首先要確定企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控模式。
目前大部分企業(yè)集團(tuán)都實(shí)施“政策監(jiān)管型”的人力資源管控模式，或者隨著企業(yè)集團(tuán)管控模式的轉(zhuǎn)變正在由“監(jiān)管型”向“顧問型”轉(zhuǎn)變。人力資源管理空模式的確定是由集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務(wù)模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。
管控體系下如何為戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)造價值
集團(tuán)人力資源部門創(chuàng)造戰(zhàn)略價值的三種典型方式：
1、 監(jiān)督服務(wù)
該類型的集團(tuán)公司由于關(guān)注投資回報，其價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個方面：損失預(yù)防，即預(yù)防子公司人力資源戰(zhàn)略決策失誤與實(shí)施偏差所可能帶來的價值損失；專業(yè)支持，即通過為分子公司提供專業(yè)的人力資源支持創(chuàng)造管理價值。
2、政策指導(dǎo)
該類型的集團(tuán)公司由于關(guān)注戰(zhàn)略決策與執(zhí)行，價值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在四個方面：戰(zhàn)略協(xié)同，即通過組織制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，監(jiān)督實(shí)施，創(chuàng)造集團(tuán)整體的人力資源戰(zhàn)略協(xié)同；體系建設(shè)，即通過組織人力資源體系的統(tǒng)一建設(shè)，促使分子公司提升管理能力來創(chuàng)造價值；資源經(jīng)營，即通過對戰(zhàn)略核心人才的培育，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源的增值；損失預(yù)防，即通過人力資源戰(zhàn)略與執(zhí)行審計等預(yù)防分子公司人力資源的價值損失。
3、全面操作
該類型的集團(tuán)公司往往實(shí)施人力資源一體化管理，因此通過對人力資源職能所有活動的直接控制來經(jīng)營、創(chuàng)造人力資源的整合價值。
另外，影響集團(tuán)人力資源管控價值創(chuàng)造類型設(shè)計的五個方面的決定性影響因素（包括但不局限）即：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、總部功能定位、集團(tuán)與分子公司規(guī)模、文化融合 、人力資源專業(yè)能力。
