我們再來看看領(lǐng)導(dǎo)者對上面提到的那一幅關(guān)于小男孩和小提琴的圖畫的描繪：
    這個(gè)小男孩擁有一張藝術(shù)家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打動了，心中涌動著彈奏這件樂器的強(qiáng)烈的欲望。
    小男孩似乎剛剛完成正規(guī)訓(xùn)練，看起來像是因?yàn)樽约翰荒軓椬喑鱿胂裰械膼偠舳械接行┐诡^喪氣。
    他看起來似乎正在暗暗地發(fā)誓，一定要花大量時(shí)間和精力來練習(xí)，直至能夠演奏出令自己滿意的、比現(xiàn)在好四倍的音樂為止。
    憑著如此的決心和苦練，小男孩終于成為他那個(gè)時(shí)代最偉大的小提琴家。
    請注意文中那些情感強(qiáng)烈的詞，如“深深地”、“強(qiáng)烈的欲望”、“垂頭喪氣”以及“向自己發(fā)誓”等等。正如圖畫所描繪的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者正是這樣的：富有情感，有明確的目標(biāo)、自信心，意志堅(jiān)定。
    領(lǐng)導(dǎo)者知道如何對現(xiàn)狀進(jìn)行挑戰(zhàn)，知道如何依據(jù)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)情況建立公司的共同遠(yuǎn)景，并且知道如何制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景。他們是溝通高手，是積極的傳播者 ，因?yàn)樗麄冎佬枰尮舅械膯T工以及公司的相關(guān)利益者都了解并相信公司的遠(yuǎn)景。他們也是積極的授權(quán)者，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識到必須放手讓員工有更多的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景。
    ◆ 什么是領(lǐng)導(dǎo)
    領(lǐng)導(dǎo)不是地位、特權(quán)、頭銜或金錢，它是責(zé)任?！说?#183;德魯克
    我們每個(gè)人心目中都有領(lǐng)導(dǎo)者的偶像，可能是丘吉爾，可能是拿破侖，可能是戴高樂，因?yàn)樗麄?#8220;能讓人喜歡上他們原本不愿意做的事”（杜魯門語）。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的普遍概念是：
    領(lǐng)導(dǎo)者不是一個(gè)國家和機(jī)構(gòu)內(nèi)部最上層的那么幾個(gè)人。一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)層次的主管都需要發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能和管理才能，才可以適應(yīng)現(xiàn)代快速發(fā)展的社會和生產(chǎn)的需要。
    領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是那些職位和權(quán)力的持有者。實(shí)際上有很多的職位和權(quán)力的持有者并不是領(lǐng)導(dǎo)者。
    領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者技能可以經(jīng)過后天訓(xùn)練和實(shí)踐獲得。尤其是在現(xiàn)代高度發(fā)達(dá)的教育社會里，希望成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是完全可以做到的。
    在一個(gè)機(jī)構(gòu)和團(tuán)體里，領(lǐng)導(dǎo)者的工作可以起到不容忽視的決定性作用——不是因?yàn)樗麄兊穆毼缓蜋?quán)力，而是他們的理想和信念。
    關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的著名論斷不少，請看：
    美國歷史上威望最高的羅斯?？偨y(tǒng)認(rèn)為：“一位最佳的領(lǐng)導(dǎo)者是一位知人善任者。而在下屬甘心從事其職務(wù)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要有約束力量，切不可插手干涉他們。”同樣身為總統(tǒng)的理查德·尼克松說：“我有一個(gè)原則，就是拒絕作別人可以作的決定。領(lǐng)導(dǎo)者的第一條原則就是只作該作的大決定，不要把自己搞得瑣事纏身，不要把自己變成問題。”
    GE總裁小阿爾弗雷德·斯隆的原則是：“去讓別人開動腦筋，自覺地積極行動，并做到彼此精誠合作。”
    美國國家計(jì)算機(jī)公司經(jīng)理帕特森認(rèn)為，一個(gè)高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是機(jī)器的設(shè)計(jì)者而不是機(jī)器的制造者。他有句至理名言:“不要去做可以交給別人做的事情。”
    美國凱羅柯電氣公司負(fù)責(zé)人有一條領(lǐng)導(dǎo)原則:交給下屬的工作，絕不再故意查看，只在最后驗(yàn)收工作結(jié)果，這叫做“抽身謀大計(jì)”。松下幸之助說:“我雖然是經(jīng)理，但是我并不是站在前頭拼命工作，而是站在后面由各從業(yè)人員來替我做事。”
    英國著名的出版家諾思克利夫雖然事情很多，但他始終從容不迫、運(yùn)用自如。其訣竅在哪里呢?他回答說:“我只擔(dān)任指揮工作，一切事務(wù)性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在計(jì)劃創(chuàng)新上，一旦計(jì)劃出籠，我又去考慮新的計(jì)劃。”領(lǐng)導(dǎo)不是目標(biāo)，而是過程。換句話說，沒有一個(gè)一成不變的“領(lǐng)導(dǎo)”定義，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)進(jìn)化
    的概念。
    他應(yīng)當(dāng)能為公司的發(fā)展作出遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一；此外，他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個(gè)企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個(gè)可接受的共識，朝組織的目標(biāo)邁進(jìn)。
    領(lǐng)導(dǎo)和管理都只是公司為了達(dá)到整體目標(biāo)而采取的一種內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，“領(lǐng)導(dǎo)者”和“管理者”也只是達(dá)成整體目標(biāo)的工具。這即使對那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者來說也是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者不能超越組織的整體目標(biāo)而任意行事。
    一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者不只是一個(gè)好的商人，而是更多地與精力、激情及激勵(lì)能力等諸如此類的因素聯(lián)系在一起的。一個(gè)好的商人并不一定就是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有當(dāng)他們與精力、激情、激勵(lì)、授權(quán)等諸多能力和因素結(jié)合在一起時(shí)才有可能成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。
    領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)員工，創(chuàng)造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無須作決策，只須散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系蜜蜂的整個(gè)社會體系一樣。在人類的“蜂巢”中，這種物質(zhì)叫做“文化”。領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關(guān)聯(lián)的社會體系中值得敬重的成員。當(dāng)員工得到信任時(shí)，他們不一定非要得到授權(quán)不可。蜂后不會懷疑工蜂工作的效率，它只負(fù)責(zé)讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒有獎(jiǎng)金可領(lǐng)。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，不是擋在員工的路上，而是要栽培他們，讓他們有機(jī)會贏，并且在他們勝利的時(shí)候加以獎(jiǎng)賞。
    領(lǐng)導(dǎo)者必須能與自己的手下分享信息，進(jìn)行真正的溝通，直到他們每一個(gè)人都知道而且共享相同的遠(yuǎn)景目標(biāo)為止。
    真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是在商務(wù)艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。他不是向組織空降圣旨，而是來自基層，決不離開基層。他在基層發(fā)揮作用，那正是戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，并激勵(lì)戰(zhàn)略演化的進(jìn)程。
    總之，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，一個(gè)改革家，一個(gè)戰(zhàn)略家，一個(gè)交流大師，一個(gè)鼓動者，一個(gè)善于學(xué)習(xí)的人。
    ◆ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
    領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充了管理，但不能替代管理?！s翰·科特
    管理的實(shí)踐和程序在很大程度上是對應(yīng)于20世紀(jì)的一個(gè)最重要發(fā)展，即大型組織的出現(xiàn)而言的。如果缺乏良好的管理，復(fù)雜型組織必將一團(tuán)糟，進(jìn)而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會賦予組織諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等許多重要方面相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)者是相對于變革而言的。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)更加富于競爭性，更加趨向于變化不定。日益迅猛的技術(shù)革新、日益增強(qiáng)的國際競爭、市場的放松管制、資本密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩、不穩(wěn)定的石油卡特爾、垃圾證券的沖擊以及勞動力的變化等等，都是導(dǎo)致趨勢的要素之一。而如此變化的結(jié)果就是，單純地重復(fù)昨日所做的事或僅僅比昨天改善5%已經(jīng)難以確保成功了。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強(qiáng)競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。
    領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。 管理者只會毫無重點(diǎn)地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認(rèn)為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人； 相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會受到領(lǐng)導(dǎo)者的抵制，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時(shí)間浪費(fèi)在報(bào)告和細(xì)枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質(zhì)都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶?，譬如羅斯福、丘吉爾與里根。
    
    不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來工作，但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來面對目標(biāo)。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時(shí)做。
    
    管理者更多地強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來完成，這就是管理的五個(gè)要素；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會帶來更高的回報(bào)。 一個(gè)管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個(gè)時(shí)代，一個(gè)只會簡單運(yùn)用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運(yùn)用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。
    
    不是出于被動，管理者往往傾向于以一種不帶個(gè)人情感的態(tài)度對待目標(biāo)，管理者的目標(biāo)通常源于需要而非欲望，相應(yīng)地，這一目標(biāo)也會深深地植根于組織的歷史和文化中；
    而領(lǐng)導(dǎo)者對待目標(biāo)的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個(gè)性和積極的態(tài)度對待目標(biāo)。
    
    為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是這一行當(dāng)中一位杰出人才，管理者通過進(jìn)行各種權(quán)力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達(dá)成妥協(xié)；領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計(jì)劃更為現(xiàn)實(shí)。 管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行下去；領(lǐng)導(dǎo)者則不同，他們更關(guān)心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是事情以及決策對參與者意味著什么。 由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！為了使你們更清楚地了解管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，我把關(guān)于管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的一些觀念、行為方式等列成了一個(gè)表格。

第2節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者做什么(2)

作者：邁克爾·B·波特       出版社：哈爾濱出版社

    管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
    
    
    
    
    管理者領(lǐng)導(dǎo)者
    
    正確地做事情做正確的事情
    安于現(xiàn)狀，忙于行政管理
    挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑
    需要管理制度加以規(guī)范
    使人心悅誠服
    強(qiáng)調(diào)的是效率
    強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果
    接受現(xiàn)狀
    強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展
    注重系統(tǒng)
    注重人
    強(qiáng)調(diào)控制
    培養(yǎng)信任
    
    運(yùn)用制度
    強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念
    注重短期目標(biāo)
    強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向
    強(qiáng)調(diào)方法
    強(qiáng)調(diào)方向
    要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)
    鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革
    運(yùn)用職位權(quán)力
    運(yùn)用個(gè)人魅力
    避免不確定性
    勇于冒險(xiǎn)
    
    
    等待機(jī)會的到來
    令機(jī)會發(fā)生
    仔細(xì)看管一切
    創(chuàng)造成長
    考慮如何把一件事做對做好
    考慮一件事是不是對的
    考慮一件事是否緊急
    考慮一件事是否重要
    考慮是否以最快的速度來實(shí)行
    考慮做事的方向是不是對的
    擔(dān)心事情不能低于怎樣的底線
    在乎事情能達(dá)到怎樣的上限
    考慮用先進(jìn)方法來完成任務(wù)
    考慮做一件事情的目的是否有意義
    講究事情的實(shí)用性
    講究原則
    
    通曉如何在一個(gè)現(xiàn)有 的系統(tǒng)中實(shí)施各種操作
    產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人
    更在意怎樣加快晉升的速度
    在展望未來時(shí)， 考慮哪些是有前途的
    是聽話的士兵
    是自己的主人
    是模仿者是原創(chuàng)者
    
    
    ◆領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)
    當(dāng)人們幾乎不知道有領(lǐng)導(dǎo)者存在時(shí)，這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)。他會做到當(dāng)自己的工作完成時(shí)，自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們卻說：這是我們自己做的。” 究竟具有什么特質(zhì)才能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具備六個(gè)方面的基本特質(zhì)，這六個(gè)描述基本特質(zhì)的單詞都是以Ｐ開頭，所以我們把它們稱為“領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)”。
    領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
    領(lǐng)導(dǎo)者必須對未來有明確的發(fā)展方向，他們應(yīng)該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵(lì)成員按夢想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)都在身邊，就像彼得·德魯克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個(gè)不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理能夠取得長期和短期的平衡。”在制定領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的時(shí)候，同時(shí)必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)來進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)方向的制定者。
    熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
    領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱。同時(shí)，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己對未來充滿信心，還要能激發(fā)下屬的工作熱情。一個(gè)不能夠激發(fā)下屬工作熱情的人，或者說不會激勵(lì)下屬的人，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標(biāo)和任務(wù)的一種催化劑。
    自我定位（Ｐｌａｃｅ）
    領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色以及這個(gè)角色所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個(gè)角色，那就是千萬不要忘記你自己。他應(yīng)該知道如何讓自己進(jìn)步，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習(xí)新東西。
    優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
    優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)特點(diǎn)就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。領(lǐng)導(dǎo)者要想提高領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時(shí)間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)能決定自己需要什么，而且能決定應(yīng)當(dāng)放棄什么，這兩個(gè)決定具有相同的重要性。也許決定放棄什么會比決定要做什么更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者需要這種勇氣和智慧。
    人才經(jīng)營（Ｐｅｏｐｌｅ）
    領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無論是上司、同事還是下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。但是，人員也可能成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者需要識別人才并善用人才，發(fā)揮他們的才干。
    領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Ｐｏｗｅｒ）
    自古以來，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個(gè)人影響另外一個(gè)人的能力。權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對誰有很強(qiáng)的依賴性，反過來他對你就有很大的權(quán)力。權(quán)力須與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的魅力結(jié)合起來。上述的六個(gè)特質(zhì)是成為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的。我僅僅是說“合格”，而不是“優(yōu)秀”或者“卓越”之類的詞。請記住這句話：真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，是奮斗出來的，而且通常是自己奮斗出來的。領(lǐng)導(dǎo)者造就自己。