一、北京農(nóng)商行改制以來的初步成效

    北京農(nóng)商行作為國務(wù)院首家批準(zhǔn)成立的省級(jí)農(nóng)商行，在原農(nóng)信社54年發(fā)展積淀的基礎(chǔ)上，通過4年多的改制發(fā)展，初步實(shí)現(xiàn)了由中小農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)向中等規(guī)模商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變，成為首都金融體系的重要組成部分，擔(dān)當(dāng)著首都金融支農(nóng)主力軍的重任，基本達(dá)到了以改革促發(fā)展的改制目標(biāo)。截至2009年年末，全行資產(chǎn)總額達(dá)2846億元，其中貸款余額達(dá)1221億元，負(fù)債總額達(dá)2768億元，其中存款余額2616.9億元。2009年，全行實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤25.68億元。

    改制以來，北京農(nóng)商行堅(jiān)持市場(chǎng)化的改革方向，逐步完善管理體系和運(yùn)行機(jī)制。一是搭建起現(xiàn)代商業(yè)銀行組織運(yùn)行架構(gòu)，通過界定職能、分級(jí)授權(quán)，實(shí)現(xiàn)全行人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)的統(tǒng)一和規(guī)范，初步完成了由“三級(jí)法人”體制向“一級(jí)法人”模式的轉(zhuǎn)變。二是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步明晰，所有者缺位的問題基本解決，委托代理機(jī)制初步建立，基本確立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層的公司治理架構(gòu)。三是專業(yè)化、集約化、市場(chǎng)化的總分支行運(yùn)營組織架構(gòu)基本建立。為適應(yīng)“二元結(jié)構(gòu)、三大發(fā)展圈”的整體戰(zhàn)略布局要求，設(shè)立了“內(nèi)城發(fā)展圈”、“城鄉(xiāng)結(jié)合圈”、“農(nóng)村發(fā)展圈”支行，跨區(qū)域設(shè)立了仙桃、即墨兩家村鎮(zhèn)銀行。四是風(fēng)險(xiǎn)管控體系基本構(gòu)筑。建立了由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層、業(yè)務(wù)條線和內(nèi)部審計(jì)部門共同構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，初步形成了風(fēng)控決策體系、風(fēng)控制度體系和風(fēng)控運(yùn)作體系。五是建立了較為齊全的金融產(chǎn)品與服務(wù)體系，涵蓋“三農(nóng)”、個(gè)人、公司、結(jié)算、資金、國際、投行、電子銀行等8大類近200種產(chǎn)品和服務(wù)。六是適應(yīng)商業(yè)銀行要求的行政運(yùn)行與業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制初步建立，風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)水平逐年提高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力有所增強(qiáng)。

二、農(nóng)信社向農(nóng)商行轉(zhuǎn)型過程中存在的主要問題

    農(nóng)商行畢竟是“老企業(yè)、新銀行”，它既有老企業(yè)的各種遺留問題，又有新銀行的不足之處，在轉(zhuǎn)型中存有許多歷史問題、運(yùn)行問題和發(fā)展問題。

    作為一家新銀行，與優(yōu)秀的股份制商業(yè)銀行相比還有較大的差距。一是經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變不到位。雖然一步到位實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度變革，但仍然帶有舊觀念、舊體制的痕跡，沿襲原有粗放型的管理方式，經(jīng)營理念沒有同步快速轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行的要求上來。二是公司治理不完善。雖然農(nóng)村商業(yè)銀行在形式上建立了“三會(huì)一層”的公司治理架構(gòu)，但職責(zé)邊界界定不清晰，缺位、越位、不到位的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。三是制度體系不健全，執(zhí)行力不強(qiáng)。風(fēng)險(xiǎn)管理體系與監(jiān)管要求和新巴塞爾協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)差距很大，不能覆蓋全員、全業(yè)務(wù)和全過程。四是激勵(lì)約束機(jī)制不健全。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的績(jī)效考評(píng)機(jī)制不盡科學(xué)，存在以考代管、以罰代管、以情代管現(xiàn)象。

    作為一家老企業(yè)，農(nóng)商行歷史包袱沉重，不良貸款率較高，靠自身的積累逐步壓降消化，任務(wù)非常艱巨。在清收過程中獲得的大量抵貸資產(chǎn)，處置難度大，在變現(xiàn)過程中損失嚴(yán)重，訴訟及執(zhí)行積案問題突出。同時(shí)，農(nóng)商行管理基礎(chǔ)薄弱，信息管理系統(tǒng)落后，風(fēng)險(xiǎn)管理手段相對(duì)落后。員工素質(zhì)普遍較低，難以適應(yīng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要。另外，作為農(nóng)商行的主營業(yè)務(wù)，涉農(nóng)貸款具有額度小、筆數(shù)多、風(fēng)險(xiǎn)大、管理成本高等特點(diǎn)，加之缺乏傳統(tǒng)意義上的抵押品，擔(dān)保和農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)分散機(jī)制不健全，不良占比較高，許多業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)。

三、規(guī)范內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制、體制，積極推進(jìn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

    面對(duì)城鄉(xiāng)一體化快速發(fā)展的外部機(jī)遇，農(nóng)商行必須牢固樹立現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理念，堅(jiān)決摒棄粗放經(jīng)營的陳舊思路，強(qiáng)基固本，揚(yáng)長(zhǎng)避短，加快經(jīng)營結(jié)構(gòu)和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，積極構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)行機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、有價(jià)值的持續(xù)發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)由“形似”到“神似”的轉(zhuǎn)變。

（一）完善公司治理機(jī)制

    良好的公司治理是現(xiàn)代銀行制度的核心，是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的基石。農(nóng)商行公司治理建設(shè)要認(rèn)真借鑒其他股份制商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)解決董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作機(jī)制問題，充分發(fā)揮董事會(huì)戰(zhàn)略管理作用，有效發(fā)揮監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能；進(jìn)一步完善董事、監(jiān)事和高管層成員的履職評(píng)價(jià)體系；明確職責(zé)邊界，建設(shè)規(guī)范高效的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)；加強(qiáng)和完善“三會(huì)一層”之間的信息溝通渠道，細(xì)化經(jīng)營層向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的有關(guān)工作報(bào)告制度。

（二）全面樹立商業(yè)銀行經(jīng)營理念

    首先著力改變農(nóng)信社系統(tǒng)原有的被動(dòng)、簡(jiǎn)單坐等上門、靠天吃飯的“自然型”業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和服務(wù)方式，自覺樹立起“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心”的現(xiàn)代經(jīng)營理念，按照市場(chǎng)化要求積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，推進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式由“自然型”向“市場(chǎng)型”的轉(zhuǎn)變。通過建立約束與激勵(lì)機(jī)制、內(nèi)控機(jī)制、創(chuàng)新信貸管理機(jī)制等，提高服務(wù)效益、管理效益和經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的“雙贏”。積極培育員工的市場(chǎng)營銷意識(shí)，完善客戶經(jīng)理制度，建設(shè)營銷組織和管理體系，將營銷產(chǎn)品、提升形象的意識(shí)貫穿在各項(xiàng)工作中，不斷提高銀行口碑和品牌認(rèn)知度。

（三）構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行一級(jí)法人運(yùn)行體系

     一方面，建立健全行政運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部管理。按照“情況明、數(shù)字準(zhǔn)、職責(zé)清、制度嚴(yán)、作風(fēng)實(shí)、效率高”的標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)行政運(yùn)行機(jī)制建設(shè)。完善決策會(huì)議制度，明確議事規(guī)則與決策流程，科學(xué)民主決策，提升經(jīng)營管理決策水平。理順黨委組織體制，構(gòu)建總行、支行二級(jí)黨委管理架構(gòu)，賦予二級(jí)黨委相應(yīng)的管理職能，做到分級(jí)管理、分級(jí)負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮黨委核心作用。遵循商業(yè)銀行運(yùn)行規(guī)律，根據(jù)專業(yè)條線管理要求，調(diào)整總行部門組織架構(gòu)，并明晰各部門工作職責(zé)，避免缺位、越位以及錯(cuò)位問題，提高總行部門專業(yè)管理能力。

    另一方面，建立健全業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。針對(duì)城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和內(nèi)城發(fā)展圈、城鄉(xiāng)結(jié)合圈、農(nóng)村發(fā)展圈“三圈”的不同市場(chǎng)客戶需求，認(rèn)真分析區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和金融需求的差異化特征，對(duì)支行實(shí)行分類調(diào)控、分類管理。上收支行審批貸款權(quán)限，實(shí)行集中化管理，按區(qū)域成立貸款審批分中心，建立垂直管理的專職審批人制度，調(diào)整優(yōu)化授信風(fēng)險(xiǎn)管理體系，逐步提高貸款調(diào)查、審批效率。推行“會(huì)計(jì)主管委派制”，強(qiáng)化會(huì)計(jì)垂直運(yùn)行管理，促進(jìn)支行合規(guī)經(jīng)營。組建總行級(jí)的現(xiàn)金營運(yùn)中心，實(shí)現(xiàn)全行現(xiàn)金的統(tǒng)一調(diào)配，減少現(xiàn)金沉淀，增加經(jīng)營效益，集中現(xiàn)金營運(yùn)管理和安保資源，切實(shí)規(guī)避現(xiàn)金營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。在綜合平衡效率和風(fēng)險(xiǎn)的前提下，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，合理劃分前后臺(tái)業(yè)務(wù)范圍，調(diào)整、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)，推動(dòng)前臺(tái)機(jī)構(gòu)從核算型向營銷型的轉(zhuǎn)變。

（四）引入系統(tǒng)運(yùn)行理念，強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理

    農(nóng)信社轉(zhuǎn)型為農(nóng)商行后，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求。在改制過程中和改制后，必須高度重視內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，立好規(guī)矩，搭好架構(gòu)，定好職責(zé)，堅(jiān)持按規(guī)矩辦事。具體而言，就是按規(guī)定的程序進(jìn)行決策，按規(guī)定的職責(zé)進(jìn)行執(zhí)行，按規(guī)定的動(dòng)作進(jìn)行操作。要強(qiáng)化系統(tǒng)運(yùn)行與過程管理，從準(zhǔn)入、運(yùn)行和退出三個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)信貸“三查”，嚴(yán)格控制新增不良貸款，提高新增貸款質(zhì)量，確保貸款資金安全。以防范風(fēng)險(xiǎn)為前提，圍繞風(fēng)險(xiǎn)可控的原則設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和制度體系，按照監(jiān)管部門風(fēng)險(xiǎn)管理和《巴塞爾協(xié)議Ⅱ》的要求，全面修訂、完善、補(bǔ)充各類規(guī)章、制度、流程，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)有規(guī)可循、有據(jù)可依；建立覆蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，切實(shí)提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

（五）建立健全激勵(lì)約束機(jī)制

    一方面，建立和完善體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀要求的綜合考核評(píng)價(jià)體系，進(jìn)一步提高考評(píng)制度的科學(xué)性、公平性和激勵(lì)措施的有效性，引入經(jīng)濟(jì)資本考核指標(biāo)，強(qiáng)化資本約束，防范經(jīng)營行為短期化和道德風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)處于不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域、呈現(xiàn)不同發(fā)展特點(diǎn)的支行，在計(jì)劃體系和考核政策上進(jìn)行差異化管理，優(yōu)化計(jì)劃指標(biāo)體系和績(jī)效考評(píng)體系，強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)的針對(duì)性和導(dǎo)向性。除注重對(duì)結(jié)果的考核外，還要全面考核決策、管理、執(zhí)行和操作的過程和準(zhǔn)入、運(yùn)行、退出的每一個(gè)環(huán)節(jié)。加強(qiáng)管理行為、運(yùn)行效能和履職盡責(zé)的考核力度，增強(qiáng)發(fā)展的內(nèi)在約束和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。進(jìn)一步優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，逐步形成激勵(lì)與約束結(jié)合、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)合、效率與公平結(jié)合、短期利益與長(zhǎng)期目標(biāo)結(jié)合的薪酬分配體系。

    另一方面，強(qiáng)化約束機(jī)制，建立健全崗位自我約束、業(yè)務(wù)流程監(jiān)督、業(yè)務(wù)條線監(jiān)測(cè)、監(jiān)督檢查等四位一體的監(jiān)督防控體系，確保監(jiān)督制衡體系各項(xiàng)職能落實(shí)到位。改革稽核體制，建立自上而下、垂直管理的內(nèi)部審計(jì)體系。在完善授權(quán)管理體系的基礎(chǔ)上，逐級(jí)簽訂績(jī)效合約，進(jìn)一步明確每個(gè)部門、機(jī)構(gòu)乃至員工的職責(zé)及工作重點(diǎn)，調(diào)動(dòng)工作積極性，持續(xù)培育績(jī)效管理文化，形成良好的工作氛圍。建立職責(zé)分明的分層問責(zé)機(jī)制，制定履職問責(zé)實(shí)施細(xì)則，細(xì)化履職問責(zé)內(nèi)容，明確相關(guān)措施和方法，確?？?jī)效目標(biāo)落到實(shí)處。強(qiáng)化“有錯(cuò)是過、無為也是過”，“有錯(cuò)要問責(zé)、無為也要問責(zé)”的觀念，切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效能。

（六）夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)，培育后發(fā)優(yōu)勢(shì)

    較之其他商業(yè)銀行，新改制成立的農(nóng)村商業(yè)銀行管理基礎(chǔ)薄弱。只有發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，加快人才、科技建設(shè)，才能在激烈的金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中迎頭趕上直至勝出。

    堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。一方面積極吸引人才，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)；另一方面，推行市場(chǎng)化用人機(jī)制，激發(fā)經(jīng)營活力。同時(shí)積極構(gòu)建規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的員工職業(yè)培訓(xùn)教育體系，提高隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

    堅(jiān)持以科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理提升。在人力、物力投入方面優(yōu)先保證信息技術(shù)發(fā)展、應(yīng)用和創(chuàng)新的要求，加快業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)建設(shè)，以信息技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)和提升管理，增強(qiáng)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是要通過加快業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)控制工具和技術(shù)模型，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理手段的根本改進(jìn)。

四、積極探索農(nóng)村金融發(fā)展新模式，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、效益、質(zhì)量協(xié)調(diào)發(fā)展

    農(nóng)信社轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)商行，實(shí)質(zhì)上是在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上對(duì)農(nóng)村金融資源的重新配置，其目的是通過資源的重新組合提高農(nóng)村金融服務(wù)質(zhì)量與效率。遵循這一理念，改制后的農(nóng)商行要始終堅(jiān)持把服務(wù)“三農(nóng)”放在最突出位置，以“大三農(nóng)”視角審視和定位支農(nóng)業(yè)務(wù)，積極創(chuàng)新金融產(chǎn)品，構(gòu)建涉農(nóng)業(yè)務(wù)發(fā)展新模式。

（一）樹立“大三農(nóng)”理念，積極融入當(dāng)?shù)刂髁鹘?jīng)濟(jì)

   面對(duì)市場(chǎng)需求變化，農(nóng)商行應(yīng)從“大三農(nóng)”的視角出發(fā)，對(duì)財(cái)政稅收部門、監(jiān)管部門及當(dāng)?shù)卣块T的各類“三農(nóng)”政策及時(shí)準(zhǔn)確把握，積極爭(zhēng)取政策支持，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)發(fā)展的主攻方向和著力點(diǎn)。深入分析城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程中農(nóng)村生產(chǎn)、消費(fèi)新特點(diǎn)及其金融需求，拓寬視野，跳出農(nóng)業(yè)看“三農(nóng)”，加大對(duì)城鄉(xiāng)一體化、城鎮(zhèn)化建設(shè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等項(xiàng)目的信貸支持力度，優(yōu)化涉農(nóng)貸款結(jié)構(gòu)，推動(dòng)財(cái)政資金與信貸資金協(xié)同支農(nóng)。對(duì)涉農(nóng)企業(yè)及農(nóng)戶的生產(chǎn)經(jīng)營過程有深入了解，延伸支農(nóng)產(chǎn)業(yè)鏈金融體系，向上下游產(chǎn)業(yè)拓展金融服務(wù)領(lǐng)域，做大業(yè)務(wù)群，做長(zhǎng)業(yè)務(wù)鏈，努力拓展當(dāng)?shù)刂髁魇袌?chǎng)、主流產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，全力助推農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（二）豐富產(chǎn)品，打造特色，提升“大三農(nóng)”金融服務(wù)質(zhì)量

    面對(duì)城鄉(xiāng)一體化過程中“三農(nóng)”金融服務(wù)的新需求，根據(jù)“經(jīng)濟(jì)環(huán)境相近、經(jīng)營狀況相近”的原則，確立城市發(fā)展圈、城鄉(xiāng)結(jié)合圈、農(nóng)村發(fā)展圈“三圈”管理和運(yùn)行模式。根據(jù)三大發(fā)展圈支行所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和經(jīng)營管理狀況，配置不同資源，制定分區(qū)域信貸政策，實(shí)行分類調(diào)控、分類管理，有針對(duì)性地打造“特色支行”，加快構(gòu)建突出重點(diǎn)和注重特色的區(qū)域化發(fā)展布局。農(nóng)商行要以打造支農(nóng)品牌為目標(biāo)，把提高金融服務(wù)水平作為“三農(nóng)”金融服務(wù)的重要抓手，積極拓寬金融服務(wù)渠道，逐步構(gòu)建起優(yōu)質(zhì)高效的特色業(yè)務(wù)和服務(wù)體系。應(yīng)對(duì)現(xiàn)有農(nóng)戶貸款產(chǎn)品進(jìn)行梳理，按照“便利農(nóng)貸”、“創(chuàng)業(yè)農(nóng)貸”、“暖心農(nóng)貸”等進(jìn)行分門別類歸納梳理，提高業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化程度。豐富中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，提高結(jié)算、代理等業(yè)務(wù)收入占比，加強(qiáng)基金、保險(xiǎn)產(chǎn)品代銷推進(jìn)力度。通過借鑒、引入、研發(fā)等手段，推出更加靈活和有針對(duì)性的理財(cái)產(chǎn)品，努力為客戶提供不同風(fēng)險(xiǎn)、不同期限、不同結(jié)構(gòu)、不同資產(chǎn)配置的理財(cái)產(chǎn)品。創(chuàng)新電子渠道產(chǎn)品，進(jìn)一步完善網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助終端等電子銀行體系，加大農(nóng)村地區(qū)ATM、存取款一體機(jī)、POS機(jī)、自助商務(wù)銀行等現(xiàn)代金融工具的布放力度，提高農(nóng)村地區(qū)金融服務(wù)的便捷性。

（三）積極探索農(nóng)村金融去城市化模式，努力構(gòu)建支農(nóng)服務(wù)長(zhǎng)效機(jī)制

    農(nóng)村金融服務(wù)瓶頸的癥結(jié)就在于用城市金融業(yè)務(wù)模式來套用農(nóng)村金融業(yè)務(wù)，從而造成農(nóng)村金融服務(wù)與“三農(nóng)”實(shí)際金融需求嚴(yán)重脫節(jié)。針對(duì)這一弊病，農(nóng)商行要深入分析農(nóng)村生產(chǎn)、消費(fèi)、資金流動(dòng)特點(diǎn)和農(nóng)戶、中小企業(yè)需求，努力構(gòu)建有別于城市金融的農(nóng)村金融服務(wù)和業(yè)務(wù)拓展體系，致力于提高農(nóng)村信貸資源專業(yè)化配置效率。建立健全涉農(nóng)業(yè)務(wù)的制度、流程，增強(qiáng)制度、流程的針對(duì)性和可操作性，研究制定一整套適合涉農(nóng)業(yè)務(wù)需求的信貸政策制度。開辦小額簡(jiǎn)易程序貸款，根據(jù)生產(chǎn)周期、貸款用途、還款來源等，靈活設(shè)定放款期限和額度，并確定合理的利率。以農(nóng)村集體土地確權(quán)頒證為契機(jī)，積極探索試點(diǎn)農(nóng)戶土地經(jīng)營權(quán)、林權(quán)質(zhì)押貸款和房屋抵押貸款產(chǎn)品。完善涉農(nóng)服務(wù)組織體系，建立專門的涉農(nóng)金融服務(wù)部門，推行支農(nóng)客戶經(jīng)理制，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，將業(yè)務(wù)指標(biāo)與信貸人員薪酬、績(jī)效緊密掛鉤，對(duì)“三農(nóng)”信貸人員進(jìn)行獨(dú)立考評(píng)，完善考核激勵(lì)機(jī)制。

（四）推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、效益、質(zhì)量協(xié)調(diào)發(fā)展

    一是不斷調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。按照進(jìn)退并舉、動(dòng)態(tài)調(diào)整的方式，不斷推進(jìn)收入結(jié)構(gòu)由利差收入主導(dǎo)轉(zhuǎn)向利差收入與非資本收入均衡發(fā)展，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由批發(fā)業(yè)務(wù)主導(dǎo)向批發(fā)與零售業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)由高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)向低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，弱化負(fù)債結(jié)構(gòu)中高成本的被動(dòng)性負(fù)債，大力發(fā)展主動(dòng)型負(fù)債。二是不斷調(diào)整優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。農(nóng)商行要認(rèn)真研究地方產(chǎn)業(yè)布局和資金流向，把握地方政府?dāng)U大投資、加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和發(fā)展小城鎮(zhèn)的有利時(shí)機(jī)，牢牢抓住“大三農(nóng)”業(yè)務(wù)市場(chǎng)以及科技含量高、盈利能力強(qiáng)、發(fā)展?jié)摿Υ蟮闹行∑髽I(yè)客戶，按照“發(fā)展一批、鞏固一批、調(diào)整一批、退出一批”的思路，逐步調(diào)整優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，提高優(yōu)質(zhì)客戶占比。提升綜合金融服務(wù)水平，利用交叉銷售機(jī)會(huì)，帶動(dòng)個(gè)人金融等業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高綜合收益。三是不斷調(diào)整優(yōu)化區(qū)域發(fā)展結(jié)構(gòu)。按照“農(nóng)村圈做優(yōu)、城鄉(xiāng)圈做強(qiáng)、城市圈做大”的總體思路，明確市場(chǎng)定位和營銷重點(diǎn)，在資源投入、聯(lián)動(dòng)營銷、信貸政策、激勵(lì)獎(jiǎng)懲等方面實(shí)施差異化資源配置，集中優(yōu)勢(shì)兵力和資源，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。