 美國(guó)《Fast Company》雜志網(wǎng)絡(luò)版近日刊登了科技專欄作家法哈德·曼奇（Farhad Manjoo）的文章，全面總結(jié)了蘋果的成功法則。文章指出，專注于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，按自己的節(jié)奏堅(jiān)定前進(jìn)的能力和決心是蘋果從眾多科技公司中脫穎而出的關(guān)鍵法則。 以下為原文摘要： 2010年5月26日下午，不可思議的事情發(fā)生了：蘋果的市值超過微軟奪得科技界第一，在全美上市公司中僅次于埃克森美孚。蘋果曾一度在微軟的激烈競(jìng)爭(zhēng)下瀕臨絕境，靠后者1997年的一筆1.5億美元的投資才得以幸存，而今蘋果的輝煌卻使得微軟、Google、亞馬遜、諾基亞和惠普等眾多科技巨頭相形失色。蘋果已成長(zhǎng)為全球最大的音樂公司，現(xiàn)在還試圖借iPad統(tǒng)治電子書市場(chǎng)。蘋果的下一個(gè)目標(biāo)是什么？農(nóng)業(yè)？牙刷？還是民航？ 蘋果和他的領(lǐng)袖史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）已經(jīng)成為一種文化符號(hào)。戴爾希望成為企業(yè)客戶心中的蘋果，Zipcar希望做汽車分享領(lǐng)域的蘋果，醫(yī)療保健和清潔能源界的公司在尋找自己的喬布斯，喜劇演員比爾·馬赫（Bill Maher）甚至稱喬布斯當(dāng)總統(tǒng)的話，美國(guó)會(huì)變得更好。 盡管如此，蘋果從未公布自己的成功因素，相反，蘋果對(duì)這些原則的保密措施嚴(yán)格程度甚至超過對(duì)即將推出的新品的保護(hù)。喬布斯對(duì)本文也沒有發(fā)表評(píng)論，每當(dāng)被問及他如何使公司成為美國(guó)甚至全球企業(yè)界的明星時(shí)，他總是沉默以對(duì)。 如何成為“某某界的蘋果”呢？根據(jù)我們對(duì)眾多蘋果前雇員、合作伙伴及其他密切關(guān)注蘋果的人士的訪談，答案集中在紀(jì)律、專注、長(zhǎng)遠(yuǎn)打算和打破傳統(tǒng)。要想模仿這一成功法則并不容易，但人人都想試試。下面是我們對(duì)蘋果成功法則的全面盤點(diǎn)： 1.獨(dú)樹一幟 喬布斯對(duì)科技界的其他企業(yè)的所作所為從來不會(huì)過度關(guān)注，蘋果專注于產(chǎn)品及其為消費(fèi)者帶來的體驗(yàn)。據(jù)稱，喬布斯本人曾在見到一款廚房家電產(chǎn)品后，著迷于其設(shè)計(jì)，要求蘋果設(shè)計(jì)人員將Mac電腦參照該家電的設(shè)計(jì)來打造。還有一次，他希望讓Mac像一輛保時(shí)捷跑車。 明白了嗎？對(duì)蘋果來說，電腦應(yīng)當(dāng)像跑車或高檔廚房家電。這就是蘋果的受眾——購(gòu)買或希望購(gòu)買保時(shí)捷的高端主流客戶。憑借硅谷公司常掛在嘴上的那一套想吸引這些顧客是不可能的，技術(shù)人員總是沉迷于配置、速度和開發(fā)者合同中不可自拔，在這樣觀點(diǎn)趨同的環(huán)境下，是不可能誕生奇跡的。 2.獨(dú)斷專行 大多數(shù)科技公司都相信包羅萬象、自下而上、群策群力的創(chuàng)新，認(rèn)為發(fā)揮創(chuàng)造力的人越多，產(chǎn)品就越優(yōu)秀。這方面最典型的例子是Google，其員工可以自由地將部分工作時(shí)間時(shí)間投入于任何感興趣的項(xiàng)目，這就是所謂的20%時(shí)間項(xiàng)目，Gmail和Google資訊都是這樣產(chǎn)生的優(yōu)秀產(chǎn)品。 蘋果則截然不同，其工程師將100%的時(shí)間都投入于少數(shù)資深高管規(guī)劃的項(xiàng)目上——有時(shí)是喬布斯的親自決策。喬布斯可謂是蘋果任何一款重要新品的產(chǎn)品經(jīng)理，他每周與這些產(chǎn)品或應(yīng)用的開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)面，對(duì)其設(shè)計(jì)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。一位蘋果前高管回憶稱：“喬布斯很有激情，不留情面，他甚至?xí)f：‘這是一堆垃圾，我們能做得更好’”。 在一家蘋果這般規(guī)模的企業(yè)由少數(shù)幾個(gè)人進(jìn)行決策自然會(huì)產(chǎn)生一些瓶頸，蘋果往往每年只能推出一兩款新產(chǎn)品，而Google每年都能推出數(shù)十款新產(chǎn)品。盡管如此，蘋果產(chǎn)品的平均水平更高，有更大幾率獲得成功。 3.實(shí)用主義 科技界近來對(duì)蘋果的批評(píng)不絕于耳，蘋果被許多人視作一家封閉性的公司。Google Android手機(jī)操作系統(tǒng)則以開放性為旗幟，蘋果拒絕接納Adobe的態(tài)度也激怒了不少科技界人士。蘋果對(duì)這些批評(píng)卻毫不在意，該公司重視的是結(jié)果，推出好產(chǎn)品、帶來更好的用戶體驗(yàn)、使企業(yè)更為成功才是關(guān)鍵。 第三方開發(fā)者打造的軟件要想進(jìn)駐蘋果應(yīng)用商店，必須獲得批準(zhǔn)，而蘋果制定的規(guī)則又往往獨(dú)斷、不透明、頻繁更改，開發(fā)者對(duì)此自然滿腹牢騷。但應(yīng)用商店的成功任何人都無法忽視，畢竟對(duì)普通消費(fèi)者來說，蘋果的行為能保證應(yīng)用商店中的應(yīng)用都更可靠、更有用、平均質(zhì)量更高，這才是實(shí)實(shí)在在的吸引力，也是蘋果唯一看重的東西。 4.敢于說不 每天都有無數(shù)“熱心人士”主動(dòng)向蘋果提供自己的創(chuàng)意，但幾乎總是遭到蘋果的拒絕。盡管他們創(chuàng)意中的產(chǎn)品可能很漂亮，但是卻都存在相同的致命缺點(diǎn)——功能過于大而全。蘋果的風(fēng)格在于簡(jiǎn)約。 喬布斯在蘋果的主要職責(zé)就是拒絕一些功能。每天都有大量的新產(chǎn)品以及新功能的想法提交給喬布斯，喬布斯一般的答案都是“不”。每個(gè)跟喬布斯一起審核產(chǎn)品的工程師都會(huì)對(duì)喬布斯點(diǎn)擊“刪除”鍵的速度有著很深的印象。 喬布斯之所以說不，不僅在于他討厭復(fù)雜事物，更重要的在于刪除某些功能有利于創(chuàng)造輿論。當(dāng)一些人們需要的功能沒有得到滿足時(shí)，他們對(duì)此會(huì)更加渴求，下一代的產(chǎn)品中如果滿足他們的愿望的話，他們會(huì)更加高興。蘋果對(duì)此已經(jīng)屢試不爽。最明顯的例子是iPhone操作系統(tǒng)。早在2007年iPhone第一代推出時(shí)，消費(fèi)者就要求實(shí)現(xiàn)多任務(wù)功能，但等到Palm的WebOS去年推出了多任務(wù)功能后，蘋果才將這一功能添加到iPhone上。 5.客服至上 傳統(tǒng)理論認(rèn)為，只有通過客服才能真正看清楚一家公司。蘋果十年前制定零售戰(zhàn)略時(shí)，就已經(jīng)確立了一個(gè)非常重要的目標(biāo)：為用戶提供與產(chǎn)同電腦行業(yè)體驗(yàn)截然不同的零售店。蘋果從多家零售公司挖來他們的高管，希望能夠創(chuàng)造出與酒店前臺(tái)類似的令顧客滿意的售后服務(wù)。這被稱之為“全心全意”計(jì)劃。 無論購(gòu)買的地點(diǎn)在哪里，天才吧的客服人員都會(huì)免費(fèi)為客戶檢查蘋果產(chǎn)品，此外他們會(huì)幫助客戶修復(fù)一些與拼過無關(guān)的軟件，甚至幫助客戶完成一些與技術(shù)無關(guān)的工作。并且對(duì)于在保質(zhì)期內(nèi)的產(chǎn)品，蘋果是不收取任何費(fèi)用的。 為什么蘋果會(huì)這么慷慨呢？德爾說：“這是為招攬顧客而做的賠本買賣。有時(shí)候有些顧客進(jìn)來尋求幫助，然后離開的時(shí)候會(huì)決定購(gòu)買一些新產(chǎn)品。” 6.全面營(yíng)銷 正如天才吧證明是天才一樣，如今經(jīng)典的蘋果廣告詞“不同凡想”（Think Different）也超出了文字的范疇：蘋果粉絲的頭腦實(shí)在不一樣。品牌咨詢師馬汀·林德斯特羅姆(Martin Lindstrom)通過核磁共振掃描這些粉絲的大腦時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些粉絲與耶穌信徒非常相似。林德斯特羅姆：“蘋果的品牌力量如此強(qiáng)大，以至于某些人已經(jīng)把它視為一個(gè)真正的宗教。” 蘋果通過一系列巧妙的方式培養(yǎng)其粉絲的宗教熱情，包括其神秘性以及暗示顧客是被選定的?？赡茏钪匾氖翘O果對(duì)象征符號(hào)的摯愛。林德斯特羅姆指出，蘋果最有效的營(yíng)銷方式都被整合到了他們自己的產(chǎn)品中。想想iPod的白色耳機(jī)、Mac的開機(jī)聲音以及MacBook那與眾不同的后蓋。這些選擇沒有一個(gè)是意外。蘋果理解這種持續(xù)性感知暗示的力量，并且不遺余力地將所有能夠增強(qiáng)用戶記憶的想法都用于宣傳品牌。 蘋果文化的普及可能會(huì)面臨一定的限制。該公司面臨一種類似星巴克的風(fēng)險(xiǎn)。這正是蘋果當(dāng)前面臨的主要品牌問題。一旦我們都成了蘋果的教徒，我們是否還會(huì)聚在一起祈禱？或者是否會(huì)有一些開拓者去尋找一些不同尋常的東西，尋找下一個(gè)令人瘋狂的偉大事物？ 7.與過去決裂 蘋果完全漠視向后兼容的概念，這對(duì)于微軟等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說卻是喜憂參半。從歷史上看，蘋果曾幾次采用新的操作系統(tǒng)和底層芯片架構(gòu)，這些決定使得蘋果的安裝基礎(chǔ)迅速地推出歷史舞臺(tái)。喬布斯在iMac中拋棄了軟盤，并且宣稱隨著MacBook Air的推出，光驅(qū)也將逐步退出歷史舞臺(tái)。現(xiàn)在，隨著該公司大力發(fā)展觸摸屏設(shè)備，蘋果似乎開始拋棄鼠標(biāo)。這種毫不留戀過去方法一直都奏效嗎？不，喬布斯在第一代Mac中取消了方向鍵，但在后來的版本中卻被迫再次恢復(fù)了這一設(shè)置，而且一直沿用至今。 在更多的情況下，蘋果愿意拋棄過去的想法能給該公司帶來更好的產(chǎn)品。該公司沒有任何顧慮，因而可以一直保持在科技可能性的前沿。此外，該策略使得蘋果的信眾們一直保持購(gòu)買最新版本的產(chǎn)品。 8.將反饋化為靈感 喬布斯經(jīng)常引用亨利·福特(Henry Ford)的一句名言：“如果我可以去問顧客他們想要什么的話，他們肯定會(huì)告訴我，‘一匹更快的馬’。”——而不是汽車。這是喬布斯對(duì)于蘋果不愿接受顧客建議的辯解。 但喬布斯并非完全忽視用戶，他將用戶的想法作為一種靈感，而不是方向；作為一種手段，而非目的。自從上網(wǎng)本興起以來，許多人都希望蘋果能推出同類產(chǎn)品。這些體積小巧且非常便攜的產(chǎn)品是PC市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的一個(gè)領(lǐng)域，而蘋果看起來似乎正在錯(cuò)過這一機(jī)遇。在談到蘋果上網(wǎng)本的前景時(shí)喬布斯卻表現(xiàn)得異常堅(jiān)定，他說：“我不知道怎么做出售價(jià)500美元而又不是垃圾的電腦。” 在2010年1月，喬布斯的確發(fā)布了一款500美元而又不是垃圾的電腦。但是iPad并不是上網(wǎng)本。既有優(yōu)于上網(wǎng)本的地方，也有不如上網(wǎng)本的地方，但絕不僅僅是一匹更快的馬。 9.重新發(fā)明 “革命性的”(Revolutionary)是喬布斯最喜歡的單詞之一。在包括iPhone、iPad等多項(xiàng)產(chǎn)品的發(fā)布會(huì)上，他都會(huì)用到這個(gè)詞。“革命性”這個(gè)詞也在推動(dòng)著他瘋狂的批判性思維。喬布斯認(rèn)為，他的每個(gè)發(fā)明都是獨(dú)特和原創(chuàng)的。反對(duì)者堅(jiān)持認(rèn)為，這些產(chǎn)品只是自由地使用了早已存在的技術(shù)。這的確很難否認(rèn)，畢竟早在iPod 誕生前，音樂播放器便早已存在，而智能手機(jī)的誕生也早于iPhone。部分批評(píng)，如來自諾基亞和宏達(dá)電的，甚至讓蘋果面臨專利侵權(quán)訴訟。其實(shí)蘋果對(duì)此并不陌生，iPod和iPhone都曾經(jīng)遭遇過類似的問題。 這取決于你對(duì)“革命性”的定義。與簡(jiǎn)單的侵權(quán)相比，蘋果更為狡猾，利潤(rùn)率也更高。蘋果搜集科技行業(yè)的最佳創(chuàng)意并將其變成自己的東西。蘋果還是一個(gè)偉大的修理師，它可以改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的缺點(diǎn)。 喬布斯認(rèn)為，蘋果可以解決所有這些問題。論操作系統(tǒng)，蘋果推出了iPhone，并且大受歡迎；論界面，iPhone的多點(diǎn)觸控完全不需要使用觸控筆；論應(yīng)用，蘋果應(yīng)用商店已經(jīng)證實(shí)其能夠吸引大量開發(fā)者為新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用。所有這些再加上大量關(guān)于設(shè)計(jì)和營(yíng)銷的思考造就了全世界都想要的平板電腦iPad。iPad是一個(gè)“新”的產(chǎn)品嗎？這重要嗎？蘋果在頭60天已經(jīng)售出200萬臺(tái)iPad了。 10.走自己的路 iPad上市幾周后，有報(bào)道稱，惠普決定推遲并重新開發(fā)Slate平板電腦。同一天，美國(guó)科技博客Gizmodo報(bào)道稱，微軟取消了Courier平板電腦計(jì)劃，而RIM也將平板電腦計(jì)劃推遲到2011年。這些公司的產(chǎn)品都曾被譽(yù)為iPad殺手，但卻不得不面臨回爐再造的命運(yùn)，原因在于這些對(duì)手意識(shí)到他們只是提供了“一匹更快的馬”。于是，他們紛紛開始重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。 蘋果并沒有受到這種狂熱競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的影響，他們一直都在按照自己的節(jié)奏發(fā)展。蘋果的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃完全圍繞著自己的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。蘋果之所以能夠做到這一點(diǎn)，部分原因在于喬布斯在首席執(zhí)行官中的顯赫地位。美國(guó)CEO的平均任期約為6年，并且目前還在持續(xù)下滑中。許多CEO甚至在經(jīng)過幾個(gè)糟糕的季度后就被解雇。喬布斯知道他永遠(yuǎn)不會(huì)被解雇，所以他能無所顧忌的制定長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)蘋果的高標(biāo)準(zhǔn)，并獲取豐厚的利潤(rùn)。但多數(shù)同行都沒有這么幸運(yùn)。 蘋果的長(zhǎng)期專注使之可以做一些更為復(fù)雜的事情：將未來打造于目前的產(chǎn)品中。過去10年間，該公司推出了一系列平臺(tái)，例如Mac OS X、iPhone OS、iTunes、零售店、應(yīng)用商店，以及最近推出的微處理器和iAd移動(dòng)廣告系統(tǒng)，這都為其今后的產(chǎn)品奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。iPad是這些產(chǎn)品的集大成者。它的玻璃屏幕、界面、一次成型的結(jié)構(gòu)、操作系統(tǒng)和應(yīng)用商店都來自其他的蘋果產(chǎn)品。在iPad身上，處處都透露著蘋果對(duì)未來產(chǎn)品和服務(wù)的展望，盡管我們只能在事后才能對(duì)此進(jìn)行判斷。 蘋果專注長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的能力和決心是其最大優(yōu)點(diǎn)。該公司有自己的計(jì)劃，目前正朝著正確的方向前進(jìn)，這將進(jìn)一步激發(fā)蘋果的信心和抱負(fù)。起碼，蘋果按自己的計(jì)劃在前進(jìn)，這正是蘋果之所以成為蘋果的原因。 |
|
|
