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▲ 銷售考核的兩難境地
銷售是企業(yè)生存的命脈，企業(yè)遍布在全國各地的銷售經理們把握著企業(yè)的一條條生命線，如何對營銷經理進行考核，很多老總常常陷入兩難的境地。
如果僅從銷售收入來考核，對于擴大市場占有率很有幫助，但很容易帶來只沖銷量不計成本的負面效應，三株公司就吃過這個虧。
如果要求銷售經理對利潤負責任，當然總部的成本壓力會減小，但銷售經理的獨立性太強，很有可能在地區(qū)市場做大，總部會逐漸失去對他的控制，營銷體系隨時都有分崩離析的危險。
那么，怎么樣建立一套機制，既對經理們的業(yè)績進行考核，同時又將這種考核與公司的整體發(fā)展和經理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯？
▲ 銷售管理的難題
對銷售經理的管理和考核，最通常的弊病是重結果不重過程。很多公司對地區(qū)經理的管理方法就是那種年底我就問你要結果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結果不重過程的管理方法會造成很多失控的現象，有很多企業(yè)出現過這樣的情況：業(yè)務員黑天摸地、銷售經理花天酒地、廣告鋪天蓋地……
第二個常見的弊病，是對銷售經理的指標體系設計不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重于銷售計劃完成率，而對其他的指標，不夠重視。
比如說，對營銷經理手下的業(yè)務員的能力不考核的話，最后導致的結果就會很嚴重:
?。薄⒑枚噤N售經理都認為，這個客戶是我的，不愿意讓營銷員來接，他親自接，經理變成了一個大業(yè)務員。漸漸地，營銷人員就沒有營銷感覺了，成為內勤人員的角色，經理做業(yè)務，營銷員只管開開單，送送貨，最后造成營銷整體隊伍的癱瘓。
2、造成人員的巨大浪費。經理變成了一個大業(yè)務員，下面的人呢，肯定都沒有發(fā)揮應該發(fā)揮的能力，所以下面人員的工資全都浪費掉了。
?。?、營銷隊伍沒帶起來，經理一旦跳槽，這個市場就出現了空白點，所有的客戶全被帶走了。
▲ 考核銷售經理的五項指標
對銷售的考核，首先要有準確的定位，即考核的對象是誰？因為銷售經理和銷售人員的考核是不一樣的。今天我們講的是銷售經理的考核。
第一個方面，設計一套考核的指標體系。僅從業(yè)績去考核營銷經理，顯然有失偏頗。這里設計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數為100分。
第一項指標，銷售計劃完成率（40分）。
指銷售經理所負責市場的實際銷售量與目標銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標相除，得到的一個評估標準。
也就是說,如果營銷經理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達不到目標額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。
第二項指標,考核營銷經理管理的營銷人員的達標率(20分)。
營銷經理作為經理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其領導手下的業(yè)務員去實現銷售的能力。有些營銷經理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務，不管業(yè)務員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務員，不能說他是個稱職的經理。
這項指標就是考核他領導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。
具體來說，他的銷售人員達標人數達到90％以上，就可以得到20分。我們不要求銷售經理手下的銷售人員100％全是合格的，只要90％合格就很不錯了，另外不合格的10％淘汰換血。
如果90%以上都合格的話，就得滿分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，說明這樣的經理領導能力太差，只能做業(yè)務員不能帶隊伍。
第三個指標，銷售費用使用率（20分）。
所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。如果他節(jié)省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。
第四個指標，信息系統管理（15分）。
這個信息系統管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，如果營銷經理從不在信息系統上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現業(yè)務員和經理辭職，帶走大批客戶的情況。
第五個指標，工作態(tài)度（5分）。
即銷售經理本人的態(tài)度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。
這個指標體系的設計思想，是把營銷經理的銷售業(yè)績指標跟他的市場運作的管理結合起來，通過指標體系的完善設計，來引導他的行為。
結果和過程并重
第二個方面，銷售管理要對結果和過程并重。所謂結果，就是上面說的指標體系。那么銷售過程呢，主要是每周進行銷售總結，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：
第一種方式，實體會議。就是銷售經理從各地回到總部開會。
第二種方式，電話會議。
第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格。
不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。
比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發(fā)現問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現了問題，市場部可以給他協調。這樣，就保證每個銷售經理都在公司總部的監(jiān)控之下。
現在，優(yōu)秀的公司對營銷人員的過程都已經控制到每天了，對銷售經理呢，是控制到周，這樣的話，就能保證完成指標的過程，而不是單純用他的指標體系來考核他的結果。
▲ 考核與個人發(fā)展相結合
第三個方面，把考核和經理的個人生涯規(guī)劃結合起來。這種思路的設計思想是，促進個人和公司共同成長?？己丝梢栽u定經理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現經理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。
比如說每一個銷售經理，都由他的上級經理同他做面談溝通，設計他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業(yè)務計劃進行對照，看看哪方面實現了，哪方面沒有實現？沒有實現的原因是什么？哪些是素質問題，哪些是態(tài)度問題？對素質問題采用什么培訓方法，對態(tài)度問題又如何進行培訓？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經理長期為其工作的。
考核銷售經理的三力理論
對于銷售經理，我提倡三力結合，一個是壓力，另一個是動力，最后一個是引力。就是在考核的過程當中，實現這三力的結合，把壓力減少，然后擴大動力和吸引力。
吸引力就是提高企業(yè)的文化和企業(yè)的愿景對他的感召力。動力，就是他個人生涯的一種實現。公司為你規(guī)劃：你做到一個什么樣的目標，就可以得到什么樣的獎勵，如年薪加多少啦，房子、汽車如何解決啦……，在完成業(yè)績的同時，個人的能力如何得到系統提高，如管理技能、領導藝術，三年之后會達到什么水平，五年以后能達到什么層次，這就對經理們形成一種動力。
我覺得在銷售經理的實際考核當中，動力應該占到60％。壓力和引力各占20％。
現在呢，很多企業(yè)把壓力放在了60％，用工資和資金來壓員工，這樣的話，就讓很多的員工感覺到，你是在剝削我。拿到獎金的時候，內心還是感覺自己應該拿得更多，造成內心的不平衡，既而出現一些行為上的失衡，比如說跳槽、搗亂、匯報虛假信息、炒單等等。
所以，銷售經理考核的核心在于個人和公司同步發(fā)展，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。
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