營(yíng)銷總監(jiān)的流程日志

    距離開盤僅剩14個(gè)小時(shí)，京建集團(tuán)營(yíng)銷總監(jiān)陳國(guó)華突然接到了均價(jià)下調(diào)1000元的命令。這并非偶然。近半年來(lái)，這家立志于精細(xì)化管理變革的大型國(guó)企，自上而下踐行著“工程管理式的流程”，卻在云天華城的營(yíng)銷上屢誤戰(zhàn)機(jī)。問(wèn)題到底出在哪？陳國(guó)華不由翻開了自己的工作日志……

盧丹/文

2009年2月9日，大晴

    春節(jié)后上班第一天，也是我正式加入京建集團(tuán)的第一天。從一家上市私企跳到這家老牌國(guó)企，此前確實(shí)經(jīng)過(guò)一番心理掙扎。在這個(gè)市場(chǎng)寒冬期，加盟資金實(shí)力及背景雄厚的國(guó)企，顯然為自己的職業(yè)生涯下了一單保險(xiǎn)；但另一方面，國(guó)企管理效率低下以及市場(chǎng)反映遲緩的通病，是我所顧慮的。

    京建集團(tuán)總經(jīng)理趙康告訴我，集團(tuán)正開展一項(xiàng)精細(xì)化管理變革，以求獲得更加市場(chǎng)化的活力，這也是他力邀我加盟的原因。這家建筑工程出身的房企，在今年年初提出了“工程管理思路”的變革理念，確實(shí)令人耳目一新。春節(jié)前三次會(huì)面，以及每次趙康敘述集團(tuán)管理變革規(guī)劃時(shí)的激情澎湃，最終打動(dòng)了我。

    我的職位是集團(tuán)營(yíng)銷總監(jiān)，上馬接手的第一個(gè)項(xiàng)目是云天華城。這是集團(tuán)位于北京東五環(huán)的一個(gè)120萬(wàn)平方米的住宅項(xiàng)目，也是京建集團(tuán)管理變革的首個(gè)試水項(xiàng) 目，其戰(zhàn)略意義不言而喻。對(duì)此，我頗有些誠(chéng)惶誠(chéng)恐。集團(tuán)董事長(zhǎng)沈傅雄特地在上午到我辦公室聊了近一個(gè)小時(shí)，他鼓勵(lì)我保持以往的工作習(xí)慣，“大刀闊斧地干出 點(diǎn)名堂”。這位年近60的老干部在人事管理上確實(shí)熟稔，一席話打消了我心中許多顧慮。

2009年2月23日，多云轉(zhuǎn)晴

    進(jìn)入云天華城后，才發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目的營(yíng)銷工作存在諸多問(wèn)題。項(xiàng)目于去年9月進(jìn)入開發(fā)階段，但至今未有過(guò)任何宣傳推廣。更為重要的是，項(xiàng)目的定價(jià)遲遲沒有落定。這縱然有客觀原因，一方面是自去年起市場(chǎng)前景甚難預(yù)料，集團(tuán)高層希望多觀察；另一方面集團(tuán)的管理架構(gòu)經(jīng)歷了大幅調(diào)整，無(wú)暇應(yīng)對(duì)。但我始終認(rèn)為，營(yíng)銷是一個(gè)市場(chǎng)培育過(guò)程，其中最重要的就是價(jià)格心理培育。如果公司自己對(duì)價(jià)格都沒有一個(gè)明確目標(biāo)，營(yíng)銷幾乎是無(wú)的放矢。

    晚動(dòng)不如早動(dòng)，營(yíng)銷也是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。事實(shí)上，問(wèn)題越多，也意味著我施展手腳的空間越大。過(guò)去兩個(gè)星期，我召集合作廣告公司和銷售代理公司，連夜趕工，快速制定出一套宣傳推廣方案和定價(jià)體系。今天上午，項(xiàng)目公司班子成員對(duì)這份頗為大膽、高調(diào)的方案表示了一致認(rèn)同。這讓我頗為欣慰，初步感到京建集團(tuán)自上而下的變革決心。

    按照集團(tuán)新的架構(gòu)設(shè)計(jì)，所有項(xiàng)目營(yíng)銷業(yè)務(wù)全部收權(quán)至集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃。這也意味著，通過(guò)項(xiàng)目公司認(rèn)可只是流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，接下來(lái)我將面對(duì)集團(tuán)的“三司會(huì)審”。

2009年2月24日，晴

    第一次集團(tuán)整體討論會(huì)議。這有些出乎意料，我沒想到一家老牌國(guó)企竟有如此緊湊且執(zhí)行有力的流程管理。而這場(chǎng)討論會(huì)的規(guī)模之大更令我始料未及，集團(tuán)總經(jīng)理及三位副總?cè)康烬R，設(shè)計(jì)、工程、投資、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等部門總監(jiān)也無(wú)一缺席。如果從廣義而言，營(yíng)銷確實(shí)應(yīng)該貫穿于整個(gè)生產(chǎn)鏈條，但一些無(wú)關(guān)部門的參與究竟能有多少實(shí)質(zhì)效果呢？

    5個(gè)小時(shí)的會(huì)議有些熬人。從上午9點(diǎn)一直到下午2點(diǎn)，最終會(huì)議在趙康的總結(jié)發(fā)言中結(jié)束。由于趙康在會(huì)前明確傳達(dá)了沈董事長(zhǎng)“廣開言路”的指導(dǎo)思想——這也是京建集團(tuán)本次變革的重點(diǎn)之一——整個(gè)會(huì)議幾乎是“百家爭(zhēng)鳴”。針對(duì)定價(jià)水平、客群圈定到案名、推廣節(jié)奏甚至LOGO顏色，每個(gè)人都提出了不同意見。廣告公司老總賈寧私下跟我說(shuō)，以他多年乙方經(jīng)驗(yàn)，一些非專業(yè)意見并不需要考慮，例如財(cái)務(wù)總監(jiān)提出LOGO顏色過(guò)深就純屬個(gè)人感官經(jīng)驗(yàn)，而這個(gè)部門對(duì)方案本身也沒有實(shí)質(zhì)干涉權(quán)限。但棘手的是，趙康和三位副總的意見都不相同，這恐怕需要重視。我認(rèn)為他說(shuō)的很對(duì)。

    會(huì)議結(jié)束后，趙康約我到辦公室會(huì)談，他自己對(duì)這場(chǎng)會(huì)議的評(píng)價(jià)是“虛實(shí)參半”。但他告訴我，紙面上的流程一定要走完，而一些好的建議也需要參考，“畢竟這是集體決策”。他針對(duì)的僅僅是推廣方案，定價(jià)體系則已經(jīng)呈交董事會(huì)，調(diào)整事宜不必由我“操心”。

2009年3月23日，陰天

    這已經(jīng)是第五次集團(tuán)整體討論會(huì)了。會(huì)議前，我聽到廣告公司的員工調(diào)侃這是“京建集團(tuán)代表大會(huì)第五次會(huì)議”，讓我有些哭笑不得。經(jīng)過(guò)第一次會(huì)議討論后，我和廣告公司分別針對(duì)4位老總的意見做出了8套不同的方案，我希望以選擇題的方式消除開放式審核的尷尬。但是意見依然很難統(tǒng)一，三輪會(huì)議下來(lái)，僅僅排除了5套 方案。一位主管工程的副總，甚至在第四次會(huì)議上提出了與他之前完全相反的意見，我也不好點(diǎn)破。

    這距離我第一次提出方案已經(jīng)過(guò)了一個(gè)月，也意味著云天華城的項(xiàng)目推廣又延誤了一個(gè)月的戰(zhàn)機(jī)。這讓我開始對(duì)京建集團(tuán)的“工程管理思路”有所懷疑。顯然，做工 程的思考習(xí)慣和做營(yíng)銷的思考習(xí)慣有著天壤之別。營(yíng)銷更多是一種感性認(rèn)知，是一種價(jià)值判斷而非邏輯判斷，這也意味著每個(gè)人都可能根據(jù)自己的人生及審美經(jīng)驗(yàn)提出不同看法，要符合每個(gè)人都口味談何容易？

    但這一次，我把握較大，因?yàn)槲腋淖兞瞬呗?，?zhàn)略上我自己稱為“逐個(gè)突破”。過(guò)去一個(gè)星期，我就像民主參選拉選票一般，帶著方案逐一拜訪各個(gè)高層，以商談的 方式達(dá)到統(tǒng)一意見。最終的結(jié)果如我意料，方案在這次會(huì)議上獲得了一致通過(guò)。這也意味著，我終于可以進(jìn)入流程的第三個(gè)環(huán)節(jié)——董事會(huì)最終審核。

2009年3月30日，小雨

    激動(dòng)人心的第一次董事會(huì)討論。我在臺(tái)上做了近一個(gè)小時(shí)的方案陳述后，沈董事長(zhǎng)說(shuō)了一句話，“定位過(guò)于炫富，不符合國(guó)企身份”。于是，整個(gè)討論會(huì)變成了一場(chǎng) 批評(píng)會(huì)，幾乎所有高層紛紛就這句定性的意見展開提出了更多的細(xì)節(jié)建議。會(huì)后趙康單獨(dú)找我談話，告訴我集團(tuán)素來(lái)是沈董事長(zhǎng)說(shuō)一不二，很多業(yè)務(wù)方案經(jīng)他一句話就可能被全盤否定。他說(shuō)：“這樣的事情經(jīng)常發(fā)生，你不要有太大的心理壓力。”

    但是，我的心情Down到了谷底。我實(shí)在沒有辦法接受，經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的反復(fù)調(diào)整的方案竟然在一分鐘就被判了死刑。這或許是我了解、融入這個(gè)企業(yè)所必須要交出的學(xué)費(fèi)。但是讓我更為心急如焚的是，現(xiàn)在距離云天華城開盤只剩下2個(gè)多月了。

2009年4月6日，多云

    調(diào)整后的方案終于在今天的第二次董事會(huì)上通過(guò)。用賈寧的話來(lái)說(shuō)，是終于“過(guò)”了沈董的“法眼”。而最終定下的方案，其實(shí)與當(dāng)初8套方案中的一套非常相似。 賈寧又用他“多年乙方經(jīng)驗(yàn)”來(lái)安慰我，說(shuō)這是“司空見慣”。我自嘲自己“才是乙方”，而他則是“乙方的乙方”。經(jīng)過(guò)這么多輪會(huì)議的“轟炸”，我與他仿佛成 為多年的老戰(zhàn)友。

    但是，定價(jià)體系方案仍然沒有下文。我數(shù)次向趙康強(qiáng)調(diào)定價(jià)與營(yíng)銷的直接關(guān)聯(lián)，但我也看得出來(lái)，在這件事情上他亦不敢做主。于是我只好硬上弓，大致給自己定了一個(gè)價(jià)格區(qū)間做營(yíng)銷。雖然這勢(shì)必會(huì)讓很多工作沒辦法細(xì)化，但也沒有更好的辦法。經(jīng)過(guò)過(guò)去一個(gè)月的洗禮，我逐漸開始了解這個(gè)企業(yè)的風(fēng)格。

2009年6月5日，晴轉(zhuǎn)多云

    過(guò)完端午節(jié)，一切都突然順利起來(lái)。云天華城的銷售許可證在前天拿到，集團(tuán)確定6月6日開盤——這是一個(gè)吉利的數(shù)字。而項(xiàng)目一期的定價(jià)方案也在上個(gè)月敲定，均價(jià)11500元/平方米——這在我看來(lái)偏低，但沒有跳出我當(dāng)初設(shè)定的價(jià)格區(qū)間。

    而過(guò)去兩個(gè)月的營(yíng)銷工作也已經(jīng)初見成效，我手頭上積累了近2000名客戶資料。雖然我并不滿意。畢竟按照經(jīng)驗(yàn)，這僅僅完成了項(xiàng)目營(yíng)銷的第一階段。

    晚上8點(diǎn)，雖然妻子已經(jīng)打了數(shù)輪電話催我回家吃晚飯，但我依然在開盤現(xiàn)場(chǎng)再三檢查，畢竟明天將是我的第一份“述職報(bào)告”。突然趙康來(lái)電，告訴我集團(tuán)臨時(shí)將 每平方米均價(jià)下調(diào)1000元，原因是昨天項(xiàng)目在集團(tuán)展開的內(nèi)部認(rèn)購(gòu)情況極不理想。臨時(shí)調(diào)價(jià)，猶如陣前兵變，我不得不立刻趕到趙康辦公室。

    我對(duì)趙康陳述了自己的兩大理由：一是內(nèi)部認(rèn)購(gòu)不好賣不代表市場(chǎng)不好賣，因?yàn)榭蛻羧硬⒉灰粯?；二是降價(jià)可能會(huì)促進(jìn)成交，但如果增加10%的交易量與不降價(jià) 的成交總額并無(wú)差別。定價(jià)策略同樣是一種營(yíng)銷策略，房產(chǎn)品與大眾產(chǎn)品的定價(jià)法則并不一樣，如果需求比較剛性則定價(jià)彈性較大，調(diào)整價(jià)格并無(wú)必要，甚至可能帶來(lái)負(fù)面效果。

   但趙康告訴我，價(jià)格體系的制定由董事會(huì)安排，“我們只需要保證銷售量這一業(yè)績(jī)指標(biāo)”。他說(shuō)了很多，最終我只能接受，因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)“這是沈董事長(zhǎng)親自下的命令”。

（CRB案例以常見的房地產(chǎn)公司管理困境為主題，根據(jù)商業(yè)場(chǎng)景虛構(gòu)創(chuàng)作，公司和任務(wù)均為虛構(gòu)）

希望點(diǎn)評(píng)的方向：

1，職業(yè)經(jīng)理人如何適應(yīng)企業(yè)文化并融入企業(yè)

2，公司的決策體制與管理構(gòu)架方面是否存在問(wèn)題