雖然精益生產(chǎn)已經(jīng)成為國人熟習(xí)的術(shù)語，而且至遲己經(jīng)在1994年，在中國某個大學(xué)的一位教授支持下我國某個大型國有制造企業(yè)已經(jīng)宣布實現(xiàn)了精益生產(chǎn)與“一件流”。但是，半年后給企業(yè)帶來的并不是喜訊。近10年來，人們很少聽到有關(guān)中國制造企業(yè)推廣與實施精益生產(chǎn)的消息，2004年卻從美國傳來：“中國轎車的生產(chǎn)成本高于在美國底特律生產(chǎn)的成本”需要認(rèn)真學(xué)習(xí)與實施精益生產(chǎn)技術(shù)與精益管理的消息。追究其根源是我國制造企業(yè)還未能正確理解和實施精益生產(chǎn)。因此，值得研究與討論的是：在精益生產(chǎn)的理解、支持技術(shù)及其實施中究竟出了什么問題？應(yīng)該消除的某些錯誤與模糊的認(rèn)識有哪些？如何正確理解精益生產(chǎn)或豐田生產(chǎn)方式？如何從中國企業(yè)的實際出發(fā)，在低勞動力成本條件下正確學(xué)習(xí)、利用與實施精益生產(chǎn)？如何把信息化與精益制造結(jié)合起來？本文試圖通過對國內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究與實施，探索精益生產(chǎn)/豐田生產(chǎn)方式在中國的正確理解與應(yīng)用。

一、未來的制造

雖然，許多年來美國和一些主要工業(yè)化國家抱怨自己的制造業(yè)衰落了，而且經(jīng)常因此而指責(zé)中國制造業(yè)的發(fā)展。但是，今年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，現(xiàn)在不能證實各國的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑趨勢。例如在美國，無論他們認(rèn)為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑” 的時候， 其制造業(yè)都至少每年為本國創(chuàng)造了1600萬個就業(yè)崗位，它占全美就業(yè)的14%， 而包括德國、法國與日本等發(fā)達(dá)國家也存在相似的狀況。各國長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗證明，制造業(yè)對于提高國家生產(chǎn)率和國民的生活水平有至關(guān)重要的決定性作用。由于制造業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的這種重要作用使美國、英國、德國、墨西哥與比利時等國過半數(shù)的制造公司在2004年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術(shù)革新與改進(jìn)，他們都在為計算機(jī)、數(shù)據(jù)采集裝置和B9C等頂層自動化進(jìn)行投資(TMB咨詢公司，2004)。過去10年推動制造業(yè)前進(jìn)的動力是經(jīng)濟(jì)的全球化，而現(xiàn)在還未看到發(fā)生了什么明顯的變化。這些事實說明為什么各國政府從來就重視本國制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展。

從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度看，精益生產(chǎn)方式和精益管理己經(jīng)成為各國發(fā)展制造業(yè)的重大戰(zhàn)略和管理改進(jìn)的關(guān)鍵。世界級先進(jìn)的精益制造與管理公司多年的實踐說明，精益生產(chǎn)方式的實施必須從下列幾方面展開：

正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結(jié)合國情與企業(yè)的實際，利用精益的理念改造企業(yè)的文化成為精益的，并從人員招聘、使用、激勵和培訓(xùn)多方面使高層管理人員和各級員工都逐步成為精明強(qiáng)干的人才；

更多地關(guān)注學(xué)習(xí)與采樣最新的精益技術(shù)、方法與工具；

把六西格瑪法應(yīng)用于企業(yè)，并利用六西格瑪法跟蹤企業(yè)精益方式的實施，向顧客提供高質(zhì)量、“完美無缺”的產(chǎn)品與服務(wù)；

改造企業(yè)的供應(yīng)鏈，進(jìn)行精益的供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理， 將供應(yīng)鏈中多余的水份“ 擠出、拎干”，造就一個能夠支持企業(yè)精益運行的精益供應(yīng)鏈；

利用橫向?qū)Ρ全@得的信息與數(shù)據(jù)有效地測度精益企業(yè)的業(yè)績；

成功的關(guān)鍵是在學(xué)習(xí)研究精益企業(yè)案例的基礎(chǔ)上引入精益管理專家實施精益管理。

二、如何正確理解精益生產(chǎn)？

在20世紀(jì)90年代中國的工程界與企業(yè)界曾經(jīng)掀起過“精益生產(chǎn)熱”，研究論文與書籍不少。但是，自主的研究、開發(fā)與運用很少，大量的是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和全面正確的了解。對實施精益生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備不足。由于這個熱潮包含了個別研究人員濃厚的想當(dāng)然成分的錯誤導(dǎo)引和實施者急于求成的“實踐”，造成了今大的后果——我們不得不重新學(xué)習(xí)、了解、認(rèn)識和利用JIT哲理與精益生產(chǎn)。

1、精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有本質(zhì)的區(qū)別

雖然美國麻省理工學(xué)院(MIT)在實施“國際汽車計劃(IMVP)”形成的《改變世界的機(jī)器》一書中曾經(jīng)公開宣布： “我們命名為‘精益生產(chǎn)方式’的日本新技術(shù)(豐田生產(chǎn)方式)……”，但是經(jīng)過少數(shù)專家教授的渲染變成只有精益生產(chǎn)而不肖于豐田生產(chǎn)方式，誤導(dǎo)了學(xué)習(xí)與研究的方向，主要不是從日本而是從其它國家學(xué)習(xí)與研究精益生產(chǎn)。從理論上講，精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒有本質(zhì)的區(qū)別，根本的是豐田生產(chǎn)體系。

現(xiàn)在的共識是豐田生產(chǎn)體系將成為替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式、21世紀(jì)的世界制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個領(lǐng)域取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為21世紀(jì)的全球標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)體系”。今天產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)提出“精益生產(chǎn)/豐田生產(chǎn)方式是21世紀(jì)的主導(dǎo)生產(chǎn)模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發(fā)展趨勢，積極地學(xué)習(xí)與運用豐田生產(chǎn)方式。

近10年我國與許多其它國家一樣，對精益生產(chǎn)有著的某些偏見和錯誤的認(rèn)識。Stuart Cramer在其著作《管理百年》中指出，過去40年(從20世紀(jì)60年代至今)西方汽車生產(chǎn)廠家總是落后(日本汽車廠家)一步，他們追趕的對象是日本的巨人——豐田公司。從理論角度看，精益生產(chǎn)沒有任何創(chuàng)新性與革命性。事實上豐田生產(chǎn)體系/系統(tǒng)(或習(xí)慣稱為精益生產(chǎn))是建立在準(zhǔn)時生產(chǎn)(JIT)、每個員工都對質(zhì)量負(fù)責(zé)和價值流三個原則基礎(chǔ)上。其本質(zhì)是隱藏著戴明質(zhì)量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質(zhì)量管理基本原理。準(zhǔn)時生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒有用的，生產(chǎn)必須與市場需求密切聯(lián)系；一切浪費(損耗)是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場需求進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)時制。在豐田生產(chǎn)體系中每個員工都應(yīng)該對質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快地糾正。在豐田生產(chǎn)體系中己經(jīng)把新技術(shù)與技藝融入生產(chǎn)流程的分析、設(shè)計與再造和過程的連續(xù)改進(jìn)中，使企業(yè)的知產(chǎn)權(quán)與技術(shù)優(yōu)勢蘊含在制造過程中。

價值(value)是一項財富、貨物或服務(wù)(APICS，2002)。與價值概念相關(guān)、最核心的概念是“價值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價值歸結(jié)于什么， 是你不能命令或控制的”(英國《FT全球經(jīng)濟(jì)報道》)。因此，價值的附加是企業(yè)追求的目標(biāo)，但不是企業(yè)可以“命令”或控制的。2001年Richard B.Chase把價值定義為質(zhì)量除以價格。基于價值的管理(VBM，value-based managment) 是指滿足顧客創(chuàng)造共享財富的概念。價值驅(qū)動的企業(yè)(value-Driven enterprise)是一種在原材料轉(zhuǎn)換成最終貨物或服務(wù)中附加顧客觀點效用的組織。價值鏈(value Chain)指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價值而接受顧客支付的功能/職能(APICS，2002)。

價值流(value stream)指的是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場的流程/過程。對于貨物，價值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)組成。服務(wù)的價值流是由供應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道構(gòu)成。通過簡單的商務(wù)或服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)可控制價值流(APICS，2002)。因此，應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過程。它包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市場顧客群。因此，價值流與供應(yīng)鏈管理(SCM)和客戶關(guān)系管理(CRM)密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運作的重大更新領(lǐng)域。譬如，在信息技術(shù)的支持下世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪公司實現(xiàn)了零售業(yè)供應(yīng)鏈成本的降低。其實質(zhì)是建立了獲取競爭優(yōu)勢的運作管理。

所以， 中國企業(yè)學(xué)習(xí)與實施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是，理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關(guān)理念和上述三條基本原理。同時，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認(rèn)真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中，以形成企業(yè)獨有、難于被競爭對手學(xué)習(xí)、模仿與竊取的競爭優(yōu)勢。

2、“Kanban”可以譯成“看板”嗎？

2002年4月長期駐日的作者之一王志華先生對筆者談及豐田生產(chǎn)體系時查問為什么在中國將“Kanban”譯成“看板”？根據(jù)他在日本十余年的了解，Kanban一詞的愿意是指日本小酒館服務(wù)員(酒保， 多為女性)應(yīng)該在最合適的時候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時候即時將新的一壺?zé)峋扑蜕?，送早了酒就放涼了，送晚了使酒興正濃的客人掃興。因此，它指的是準(zhǔn)時提供服務(wù)。這種服務(wù)是在顧客需要的時候服務(wù)員為顧客即時提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質(zhì)量。因此，可以肯定地講把Kanban譯成“看板”是錯誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證。其錯誤的原因是錯誤地把Kanban理解為表示或可視化的庫存臺帳，或者進(jìn)度表的“看板”。在實踐中可以看到，國內(nèi)有的企業(yè)不惜動用財政在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標(biāo)示的進(jìn)度表或表達(dá)庫存的彩色牌子，問他們?yōu)槭裁催@樣做，回答說：“這就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。

所以，應(yīng)該恢復(fù)Kanban提供準(zhǔn)時合格產(chǎn)品與服務(wù)的本意——準(zhǔn)時的庫存控制。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化了的準(zhǔn)時工作指令系統(tǒng)和可視化的生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進(jìn)度表”、或“庫存臺帳”，其載體也可以是電子Kanban表或物件，如零件的容器等。其本質(zhì)的涵義——準(zhǔn)時與保證供應(yīng)質(zhì)量是不容置疑的。所以，2001年R.B.Chase就曾經(jīng)明確指出，Kanban系統(tǒng)中的圖卡表達(dá)了可視的制作與處理產(chǎn)品的拉式工作指令。從理論上講，美國運用的Kanban與日本的是相同的。在實踐上，差別是美國企業(yè)把它修改成適應(yīng)美國式的“頂層一底層”管理方式、工人個性化和缺乏就近供應(yīng)商等特定的方式。特別是在美國并不實行終身雇傭制，對工人必須有比日本更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是，實施豐田生產(chǎn)體系必須從國情出發(fā)與企業(yè)的實際結(jié)合，而不是簡單地照抄照搬。

值得思考的問題是，這類想當(dāng)然的“大膽”翻譯方法絕非個別事例，它們已經(jīng)鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導(dǎo)，或制造了中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰(zhàn)略、新技術(shù)與新管理理念與方法在我國的學(xué)習(xí)與應(yīng)用。

3、“拉式生產(chǎn)方式”就一定比“推式生產(chǎn)方式”好？

在90年代曾經(jīng)流傳過“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的看法。誠然，豐田生產(chǎn)方式中一個重大的創(chuàng)建是提出拉式生產(chǎn)方式。但是，這一結(jié)論不符合生產(chǎn)實踐的結(jié)果。約束理論(TOC)的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應(yīng)用的條件和運用范圍，企業(yè)的任務(wù)是如何根據(jù)TOC的分析結(jié)果靈活地確定選取那一種方式，而不是主觀地“抬拉式方式壓推式方式”。經(jīng)過對比分析與研究可得出以下應(yīng)該掌握的三個基本要點：

拉式方式管理與運作的基本特征是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產(chǎn)計劃的產(chǎn)量與實際的產(chǎn)量相同，可以實現(xiàn)零庫存或少庫存。

推式方式管理與運作的基本特征正好與拉式方式相反，信息流運動的方向與物料流的運動方向相同，其計劃的產(chǎn)量與實際生產(chǎn)的產(chǎn)量不同。因為，這種生產(chǎn)方式要求利用中間庫存(WIP)對生產(chǎn)線上相互關(guān)聯(lián)的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用，實現(xiàn)解耦，以消除或緩解耦合作用帶來的麻煩。

拉式生產(chǎn)方式和推式生產(chǎn)方式信息流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1和生產(chǎn)實踐證明，人們應(yīng)該拋棄“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的錯誤結(jié)論。

a)推式生產(chǎn)方式

b)拉式生產(chǎn)方式

正確的認(rèn)識是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)線的類型與特征和企業(yè)運作的約束(瓶頸)采取不同的決策，選用生產(chǎn)方式。根據(jù)公理設(shè)計理論也能說明上述結(jié)論的正確性。制造系統(tǒng)設(shè)計的推式制造與拉式制造系統(tǒng)設(shè)計定理可表述為：當(dāng)制造系統(tǒng)加工與處理相同的零部件且可以利用控制的排隊解耦時，按推式系統(tǒng)設(shè)計制造系統(tǒng)，設(shè)計將獲得最高的生產(chǎn)率。當(dāng)加工與處理不同的零部件時，設(shè)計成拉式系統(tǒng)是最有效的。因此，兩類系統(tǒng)各自有自己的運用場合，無所謂誰好誰差的問題。

豐田生產(chǎn)體系的管理特征

眾所周知，二戰(zhàn)結(jié)束后豐田公司就沒有全盤接受當(dāng)時世界各工業(yè)化國家占主導(dǎo)的生產(chǎn)方式——Ford式的大量生產(chǎn)方式，主張公司應(yīng)該搞“多品種小批量”生產(chǎn)，并從日本的實際出發(fā)利用終身雇傭制激勵員工參與企業(yè)活動和生產(chǎn)的積極性。20世紀(jì)80年代他們又推行準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)，使其市場競爭力大增，形成70—80年代中期對美國制造業(yè)的強(qiáng)大沖擊。

4、豐田生產(chǎn)方式具有普適性，其基本特征如下：

采取準(zhǔn)時制的管理，以保證戴明質(zhì)量控制原理的落實和消除一切過程浪費(損耗)。
進(jìn)行多品種混流生產(chǎn)。

把工人培養(yǎng)成多面手。

采取小組工作組織與并行工程方式。

要求供應(yīng)商實施準(zhǔn)時供應(yīng)，極大地壓縮了庫存。

利用kanban指令系統(tǒng)實現(xiàn)“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產(chǎn)管理方式。這種準(zhǔn)時/JIT管理的基本特征是：

實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時間(不遲也不早)、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量(不多也不少)的生產(chǎn)計劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理的指令系統(tǒng)就是Kanban系統(tǒng)。

實施拉式生產(chǎn)方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統(tǒng)使生產(chǎn)指令信息從生產(chǎn)線的最終工序(或作業(yè))逆物流流動的方向向前一道工序傳遞。

連續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)流程，通過多面手員工的培訓(xùn)由生產(chǎn)作業(yè)者完成質(zhì)量檢測，保證即時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，不斷改進(jìn)流程與作業(yè)，消除生產(chǎn)過程中一切不能附加價值的活動。

實現(xiàn)公示管理。

按照顧客價值對供應(yīng)商進(jìn)行管理，以“零庫存”為奮斗目標(biāo)實現(xiàn)準(zhǔn)時供貨，努力降低公司的庫存。
實施人與技術(shù)結(jié)合的自治管理，發(fā)揮小組的集體作用。

5、精益生產(chǎn)的基本理念

如前所述，在理論上精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有什么區(qū)別，它只是MIT的IMVP經(jīng)過5年潛心研究豐田生產(chǎn)方式后提出的另一種命名。但是，在企業(yè)實施中精益方式對豐田方式進(jìn)行了本地化與為使豐田方式能夠在美國運用的改進(jìn)。精益方式的基本理念有：

消除一切形式的浪費(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。
認(rèn)定“一切不產(chǎn)生附加價值的活動都是無效的流動”，它們就是浪費。

連續(xù)改進(jìn)，不斷完善，不斷提高，精益求精。

實施零缺陷、零庫存、零故障與零調(diào)整(如10分鐘換模法)。

把通過激勵機(jī)制調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位。

確立“人是生產(chǎn)諸要素中的首要因素”理念。

6、日本式準(zhǔn)時生產(chǎn)方式JIT存在的不足

實踐與研究證明，JIT生產(chǎn)方式也存在以下的限制或不足：

要求有重復(fù)循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境，其生產(chǎn)柔性受到限制，應(yīng)該利用快速重構(gòu)(重組，Configuration)技術(shù)加以改進(jìn)。

系統(tǒng)存在易損性(Vulnerability)。

可能生成附加庫存。

缺乏改進(jìn)過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。

成功實施的過程長而復(fù)雜。