豐田汽車召回事件近日不斷擴(kuò)大，從一開始的8款車型的加速踏板故障，到后來的最新節(jié)能型油電混合車的剎車裝置故障，直到最近的小型卡車的傳動(dòng)軸故障，令這個(gè)國際汽車制造業(yè)的巨人備受公眾指責(zé)，幾十年來辛苦形成的高品質(zhì)形象也倍受打擊。目前雖然豐田的上層已經(jīng)出面道歉，表示愿意與各方合作，盡快解決其產(chǎn)品質(zhì)量問題，以期恢復(fù)消費(fèi)者的信心，但一些國際商業(yè)研究機(jī)構(gòu)并不認(rèn)為，這僅僅是一次技術(shù)事故而已。隨著越來越多相關(guān)信息的披露，甚至很多日本的研究人員都開始懷疑，是否以豐田為代表的日本管理方式，已經(jīng)到了需要被大刀闊斧改革的時(shí)候。

　　二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，日本的工業(yè)界開始全面向美國學(xué)習(xí)，而最令日本的企業(yè)家感興趣的，是福特的生產(chǎn)方式和統(tǒng)計(jì)學(xué)方法在質(zhì)量控制中的應(yīng)用。當(dāng)時(shí)急于擺脫困境的豐田公司，派出了大野耐一和新鄉(xiāng)重雄全面的學(xué)習(xí)福特的管理系統(tǒng)，并以此為基礎(chǔ)開始構(gòu)建豐田自己的生產(chǎn)體系。豐田管理專家的過人之處在于，并沒有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快發(fā)現(xiàn)了其中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并提出了自己的天才構(gòu)想。

　　JIT（Just-in-Time）就是豐田公司在1950年代時(shí)，通過對(duì)福特的管理體制改造后的一大發(fā)明，通過這種卓有成效的管理革命，使豐田公司從50年代初期時(shí)的步履維艱，得到快速發(fā)展，并最終成為世界主要汽車廠商之一。JIT 的基本含義很簡單，就是要消滅一切生產(chǎn)中可能的物質(zhì)和時(shí)間浪費(fèi)，具體就在于盡可能的減少倉儲(chǔ)、生產(chǎn)和運(yùn)輸過程中的浪費(fèi)，從而大大降低總成本。其核心理念，就是“在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)，使用正時(shí)送達(dá)的材料，生產(chǎn)合格的產(chǎn)品，不差分秒”。這一成本控制的理念后來發(fā)展成為著名的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）”，于70年代在日本全面推廣，并于80年代被美國企業(yè)廣泛接受并使用。

　　具體說來，那個(gè)時(shí)候在豐田的管理人員看來，福特管理體系的一大缺點(diǎn)是把工人視為簡單的勞動(dòng)力而已，并沒有把工人的積極性和智慧應(yīng)用在生產(chǎn)中。而在豐田的工廠里，工人、技術(shù)人員和管理方一起研究問題，共同尋求解決方案。按照豐田當(dāng)時(shí)的政策，任何人只要發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)線上的質(zhì)量問題，無需向上級(jí)請示報(bào)告，就可以自行決定將整條生產(chǎn)線停工。毫無疑問，這種對(duì)第一線工人高度的信任，直接形成了一個(gè)對(duì)生產(chǎn)具有高度責(zé)任感的雇員群體，為豐田產(chǎn)品質(zhì)量的迅速提高，打下了牢固的基礎(chǔ)。

　　除此之外，福特管理體制的另一重大問題，在于生產(chǎn)、倉儲(chǔ)和運(yùn)輸成本的居高不下。用豐田管理人員的眼光來看，就是生產(chǎn)過程中物質(zhì)和時(shí)間的浪費(fèi)太大。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部，豐田的原則是盡量減少不必要的工作空間和上下游傳遞時(shí)間，減少等待時(shí)間，合理安排機(jī)器的維護(hù)時(shí)間，提高工人之間的協(xié)作效率，提高工人的個(gè)人技能。在企業(yè)外部，建立起以信用為基礎(chǔ)的，高效的零部件供應(yīng)合作網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)，保證從原材料、零配件進(jìn)入，到生產(chǎn)加工，最后產(chǎn)品銷售，全部處于動(dòng)態(tài)的流動(dòng)狀態(tài)，使自身的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸成本減少到最低狀態(tài)，力爭公司賬面資產(chǎn)是現(xiàn)金而不是待銷產(chǎn)品。

　　由于豐田在管理思想和措施上的革命性進(jìn)步，使得豐田主義最終取代了福特主義，成為后福特時(shí)代資本主義先進(jìn)生產(chǎn)方式的代表。豐田對(duì)于質(zhì)量高度重視的文化，不但為自己博得了極佳的聲譽(yù)，也為日本成為世界制造業(yè)大國立下了汗馬功勞?，F(xiàn)在的豐田已經(jīng)是世界最大的汽車制造商，去年銷售收入2千3百多億美元，在海外市場擴(kuò)張順利，已經(jīng)是北美的第二大汽車制造商。而豐田對(duì)于成本控制的理念，也一直是其他汽車制造商學(xué)習(xí)的對(duì)象。

　　長久以來，豐田人對(duì)于自己的創(chuàng)新能力和各種管理能力一直無比自信。然而他們卻忽視了一點(diǎn)，任何一種系統(tǒng)，無論曾經(jīng)多么成功，都會(huì)有其成熟期和因環(huán)境改變而出現(xiàn)問題，直至衰敗的一刻，豐田的系統(tǒng)也不會(huì)例外。當(dāng)豐田產(chǎn)品的質(zhì)量成為世界公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)之時(shí)，對(duì)質(zhì)量的自信逐漸演變成了一種自負(fù)和自傲，追逐更低的成本和謀求更多的利潤，事實(shí)上成為了豐田最高管理層唯一的信條。在2005年，渡邊捷昭被任命為豐田社長，在回答美國時(shí)代雜志記者的問題時(shí)表示，作為豐田社長最關(guān)心的，是質(zhì)量和成本。然而從現(xiàn)在向后回顧，很可能正是由于渡邊捷昭的成本壓縮高于一切政策，為這次質(zhì)量危機(jī)種下了禍根。

　　在新千年的伊始，豐田曾經(jīng)公布了一項(xiàng)震驚了世界汽車制造業(yè)的計(jì)劃。按照這項(xiàng)計(jì)劃，豐田將降低汽車零件采購成本的30%，以此來增強(qiáng)產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的競爭能力。而這一計(jì)劃背后的推手，就是當(dāng)時(shí)的豐田副社長渡邊捷昭。渡邊曾經(jīng)被《財(cái)富》雜志評(píng)選為世界財(cái)經(jīng)界最有影響的25個(gè)人之一，在西方的管理界更被稱為成本控制的大師級(jí)人物。在日本，他被認(rèn)為是可以在別人看不見的地方，找到削減生產(chǎn)成本機(jī)會(huì)的頂級(jí)專家。

　　在傳統(tǒng)的日本工業(yè)界，一個(gè)生產(chǎn)者和周邊的合作伙伴，都是以日本式信用為基礎(chǔ)結(jié)成的合作關(guān)系，稱為keiretsu模式。一般而言，網(wǎng)絡(luò)中的成員都是日本公司企業(yè)，相互的關(guān)系也并不僅僅限于生意上的合作，成員之間會(huì)定期在一起共同研究市場戰(zhàn)略和團(tuán)體的發(fā)展前景。而按照這一被稱為“構(gòu)筑21世紀(jì)成本競爭力”（CCC21）的計(jì)劃，豐田的合作伙伴們將受到空前的壓力。換言之，能夠接受豐田的新訂單報(bào)價(jià)，就繼續(xù)合作，否則就只能退出，而且零件的采購也將超出原有的日本本土供應(yīng)體系之外，在世界范圍內(nèi)尋求最低成本。根據(jù)《商業(yè)周刊》的報(bào)道，這一策略在實(shí)施后的5年之內(nèi)，為豐田節(jié)省了100億美元的采購成本。

　　嘗到了甜頭的豐田管理層決定繼續(xù)在這條路上走下去，并于2005年任命渡邊捷昭為社長，以示對(duì)這種極度成本壓縮戰(zhàn)略的認(rèn)同。在渡邊的領(lǐng)導(dǎo)下，一個(gè)研發(fā)小組曾經(jīng)分解了一個(gè)由日本廠商制造的汽車零件，從分解后的28個(gè)組件中，認(rèn)定了6是可以被削減掉的，從而可以減少這個(gè)零件40%的制造成本。當(dāng)時(shí)豐田的管理層驕傲地把這一策略稱為“從干毛巾里擠出水來”。

　　為了替代昂貴的零部件，豐田開始對(duì)本土供應(yīng)商施加更大的壓力，并廣泛尋求海外貨源，傳統(tǒng)的日本式keiretsu模式開始破裂。在CCC21戰(zhàn)略之下，豐田的管理人員確認(rèn)了180個(gè)關(guān)鍵零部件，并且確認(rèn)了世界范圍內(nèi)最低報(bào)價(jià)的生產(chǎn)商。這些生產(chǎn)商的報(bào)價(jià)被用來作為標(biāo)準(zhǔn)，凡是無法滿足要求的現(xiàn)有供應(yīng)商，將被從豐田的合作伙伴中清除出去。當(dāng)時(shí)的世界汽車業(yè)界普遍認(rèn)為豐田又找到了一條有效的發(fā)展途徑，稱慕之聲一片。

　　由于CCC21戰(zhàn)略的成功實(shí)施，豐田的成本得到顯著地壓縮，利潤成長明顯，對(duì)其他國家競爭對(duì)手的優(yōu)勢也日漸增強(qiáng)，海外市場份額不斷擴(kuò)大。在渡邊的大力推動(dòng)下，從2005年開始，豐田又啟動(dòng)了一項(xiàng)新的成本節(jié)省計(jì)劃，稱之為“價(jià)值創(chuàng)新”（VI），其核心部分就是對(duì)汽車零部件實(shí)現(xiàn)模塊化和系統(tǒng)集成化，以便進(jìn)一步降低零部件成本。最終的目標(biāo)是把降低成本的能力，從CCC21計(jì)劃之下的每年10億美元，提高到27億美元。

　　近年來由于中國和印度等國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，世界范圍內(nèi)原材料價(jià)格不斷上漲，這對(duì)于原材料全部進(jìn)口的日本制造商也產(chǎn)生了巨大的壓力，因而豐田開始大量使用非金屬的替代材料來降低成本。由于消費(fèi)者對(duì)于汽車油耗的關(guān)切加重，為了減少油耗，程控模塊被大量使用。但事實(shí)上，即便是豐田這樣的公司，也不得不承認(rèn)，對(duì)于傳統(tǒng)的汽車機(jī)械系統(tǒng)和現(xiàn)代的程控系統(tǒng)之間的協(xié)作也存在很多盲點(diǎn)。為了加快產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度，規(guī)范的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程被做了改變。很多的設(shè)計(jì)（包括撞擊試驗(yàn)）都只是在計(jì)算機(jī)模擬狀態(tài)下可行，就得到投入生產(chǎn)的許可。技術(shù)力量的培養(yǎng)跟不上擴(kuò)張的步伐，工程師不得不超負(fù)荷工作。

　　就在豐田高層躊躇滿志的時(shí)候，事實(shí)上管理和產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)已經(jīng)在悄悄的積累之中了。很多的美國人都記得，在豐田產(chǎn)品剛剛進(jìn)入美國市場時(shí)，豐田的工程技術(shù)人員甚至?xí)巴脩舻募依?，直接提供快捷的維修服務(wù)。而這對(duì)其他美國本土車商都是不可想象的。良好優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是豐田贏得了用戶信任的秘訣之一。然而在豐田開始了志在奪取更大全球市場份額的戰(zhàn)略之后，客戶服務(wù)開始變得反應(yīng)遲鈍，產(chǎn)品質(zhì)量問題開始被人為地掩蓋起來。引發(fā)此次危機(jī)的質(zhì)量問題，事實(shí)上幾年前就已經(jīng)為豐田所知了。按照渡邊早先的設(shè)想，2010年將是豐田下一個(gè)雄心勃勃的全球戰(zhàn)略出臺(tái)的時(shí)刻。然而就在2010年的第一個(gè)月里，豐田遭遇了有史以來最大的質(zhì)量和信任危機(jī)。

　　按照現(xiàn)有的管理思維方式，單純從企業(yè)競爭的角度來看，這種竭力壓低生產(chǎn)成本，而換取競爭力的戰(zhàn)略，似乎是無可厚非的。通過生產(chǎn)的全球化，來尋求更低的成本，也是符合邏輯的。但就這次豐田遭遇的危機(jī)而言，無論是外包制造商的過失，還是豐田本身產(chǎn)品設(shè)計(jì)的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無法完全對(duì)應(yīng)全球范圍內(nèi)市場的激烈競爭，需要做出重大修正。就如同當(dāng)年的福特系統(tǒng)，面對(duì)石油危機(jī)、信息技術(shù)的興起、和來自東亞的激烈競爭，緩行牛步無以對(duì)應(yīng)。豐田的社長在道歉中承認(rèn)，由于快速的擴(kuò)張，公司已經(jīng)無力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對(duì)消費(fèi)者投訴進(jìn)行及時(shí)的反應(yīng)。

　　簡而言之，豐田所面臨的問題，并不是簡單的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。任何一個(gè)企業(yè)，處在這樣的地位和狀況下，都難免發(fā)生同樣的事故，這才是問題的關(guān)鍵。850萬輛汽車的召回，是汽車工業(yè)史上從沒有過的，據(jù)估計(jì)損失將會(huì)達(dá)到數(shù)十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強(qiáng)大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。要解決數(shù)量和質(zhì)量之間的矛盾，說遠(yuǎn)一點(diǎn)，避免重走歷史上福特系統(tǒng)的老路，說近一點(diǎn)，避免類似的事故再次發(fā)生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續(xù)壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會(huì)是一場什么樣的革命？現(xiàn)在沒有必要去猜測。要知道，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)一種管理系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，具有生存能力的新一代管理系統(tǒng)很快就會(huì)破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大生命力，就在于長江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復(fù)，生生不息。