第一講:執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn) —— 按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)
改革開(kāi)放以來(lái)，所有企業(yè)都非常熱衷于學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部有很多的培訓(xùn)，企業(yè)在每一個(gè)階段都有不同的需求，前陣子大家首先探討的是管理團(tuán)隊(duì)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要看不見(jiàn)的軟件也就是企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)，于是大家又來(lái)探討企業(yè)文化的問(wèn)題；后來(lái)大家看到世界企業(yè)與我們國(guó)家的企業(yè)開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們又開(kāi)始探討企業(yè)變革的問(wèn)題；后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的一句話，墻上的一句標(biāo)語(yǔ)不能貫徹下去的時(shí)候，我們又開(kāi)始講執(zhí)行力。
“執(zhí)行力”本來(lái)不是中國(guó)常用的字，它是從“”翻譯過(guò)來(lái)的，按中國(guó)人的習(xí)慣是叫“貫徹力度”。最近，在國(guó)內(nèi)上演一個(gè)連續(xù)劇叫《走向共和》，這個(gè)連續(xù)劇給我們很多反思。在看《康熙王朝》，《雍正王朝》，哪怕是《宰相劉羅鍋》，我們都會(huì)很過(guò)癮，但一看《走向共和》，不是割地就是賠款，總覺(jué)得心中很郁悶，我就利用這個(gè)連續(xù)劇談兩個(gè)問(wèn)題，也就是與今天的執(zhí)行力有點(diǎn)關(guān)系的問(wèn)題。首先先看這里的兩句話：慈禧太后揮霍北海海軍軍費(fèi)，而明治天皇則拿出自己的私錢(qián)來(lái)擴(kuò)建海軍，一天只吃一頓飯。這個(gè)問(wèn)題說(shuō)明了，中日戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)不是靠武器，而是靠人。
日本這個(gè)國(guó)家天生就沒(méi)有資源，它始終與我們處在一種很微妙的關(guān)系中。我研讀中國(guó)近一百年來(lái)的歷史，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的事情，當(dāng)中國(guó)強(qiáng)大或正要強(qiáng)大的時(shí)候，中日就要發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)。大概由日本覺(jué)得他們的資源天生要仰賴中國(guó)造成的吧。
目前，中國(guó)只剩下臺(tái)灣問(wèn)題了，假設(shè)在這個(gè)問(wèn)題上又發(fā)生一場(chǎng)中日戰(zhàn)爭(zhēng)，我們假設(shè)時(shí)間定在2015年左右，那么我們思考一下，中國(guó)有沒(méi)有做好準(zhǔn)備呢？中國(guó)與大和民族的真正差異在哪里呢？
甲午戰(zhàn)爭(zhēng)后，當(dāng)時(shí)有句話很有意思 ，“被打敗的老師想勝利的學(xué)生學(xué)習(xí)”。結(jié)果中國(guó)就派了很多留學(xué)生到日本去學(xué)習(xí)，中國(guó)的留學(xué)生認(rèn)為只要把共和體制引進(jìn)來(lái)就好了。他們沒(méi)有想到改造國(guó)民性是很重要的。其實(shí)全世界的人的智商都是查不多的，關(guān)鍵是在于人的思想和觀念。我們沒(méi)有理由不是世界強(qiáng)國(guó)，也沒(méi)有理由幾次輸給日本。中國(guó)的國(guó)民性應(yīng)該要強(qiáng)大起來(lái)。一個(gè)企業(yè)也是如此，執(zhí)行力這個(gè)問(wèn)題說(shuō)穿了就是思想，觀念，只有改造了員工的思想，才能解決第二個(gè)問(wèn)題，就是很多人一聽(tīng)到執(zhí)行力，就說(shuō)底下執(zhí)行不好，好像董事長(zhǎng)，總經(jīng)理沒(méi)有事情一樣，其實(shí)不是，執(zhí)行力不好要從上開(kāi)始檢討，所以執(zhí)行力就是上下左右都要一起貫徹。什么時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)與員工一起座下來(lái)探討執(zhí)行力，這才叫真正的研究執(zhí)行力。
1、三位企業(yè)家對(duì)管理的看法
首先我們先看看國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)家對(duì)執(zhí)行力的看法。我們先以這三個(gè)企業(yè)管理大師也就是三個(gè)管理者開(kāi)始今天的話題。首先是中國(guó)聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是GE總裁杰克·韋爾奇，第三個(gè)是戴爾電腦的麥克爾·戴爾。
首先看一下柳傳志，先簡(jiǎn)單地介紹一下他，在2003年國(guó)內(nèi)最具影響力企業(yè)家的評(píng)選中，名列第二的就是柳傳志。他對(duì)執(zhí)行力的看法是這么一句話“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?#8221;，這是他對(duì)執(zhí)行力的一種看法。柳傳志找到誰(shuí)去執(zhí)行呢？他提拔了楊元慶。我們看看楊元慶的介紹，1964年11出生于安徽，浙江人，中國(guó)科技大學(xué)計(jì)算機(jī)碩士，去年他當(dāng)選中國(guó)杰出企業(yè)家第一名。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦第一名，96年開(kāi)始聯(lián)想電腦成為國(guó)內(nèi)第一，這個(gè)記錄一直維持到今天。楊元慶說(shuō)影響他成長(zhǎng)最大的人一個(gè)是我的父親，一個(gè)是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說(shuō)明柳提拔了楊，楊把柳希望貫徹了下來(lái)。這就是柳對(duì)執(zhí)行力的看法。
我們?cè)賮?lái)看看杰克·韋爾奇，他是通用退休的CEO，他說(shuō)“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上的做法，摒棄所有美麗外殼的計(jì)劃和預(yù)算”。他認(rèn)為所謂執(zhí)行力就是把所有妨礙執(zhí)行力的做法，妨礙執(zhí)行力的美麗空殼子統(tǒng)統(tǒng)拿掉。在中國(guó)，我們第一個(gè)就是把國(guó)企拿出來(lái)改革，一個(gè)是把國(guó)企拿出來(lái)轉(zhuǎn)制，所有很多股份公司都在紛紛上市。我們都是中國(guó)人，在中國(guó)一般的企業(yè)都大大少少存在一些官僚主義，所謂官僚主義就是吃飯時(shí)注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是一種官僚，開(kāi)會(huì)的時(shí)候注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是官僚，什么事情功從上開(kāi)始，過(guò)從下開(kāi)始。今天我們都說(shuō)與國(guó)際接軌，不單是硬件的接軌，更重要的是軟件的接軌。
我們看看杰克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國(guó)通用新總裁，伊梅爾特。2003年世界CEO第三名，他繼承了韋爾奇的心愿，給GE帶來(lái)更輝煌的業(yè)績(jī)。
第三個(gè)老板就是，邁克爾·戴爾，他說(shuō)的所謂執(zhí)行力是什么呢，就是員工在每一個(gè)階段都一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。在國(guó)內(nèi)，我們企業(yè)都很重視執(zhí)行力。但是，他們可能只在某一個(gè)階段會(huì)很重視，在某一個(gè)階段又不重視了。事實(shí)上，企業(yè)應(yīng)該在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)細(xì)部，每一個(gè)人都要執(zhí)行到位，力求完美。他還很年輕，報(bào)刊雜志都沒(méi)有報(bào)道他是否有接班人。但這并不重要。
2、案 例 平安保險(xiǎn)董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭俊懷
我們來(lái)復(fù)習(xí)一下這三位先生對(duì)執(zhí)行力的看法。柳……，韋爾奇……，戴爾……。
我們看一下執(zhí)行力的定義。大學(xué)教授非常喜歡把一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題搞得很復(fù)雜，以示他做了很多的研究。但是今天，我們做企業(yè)，做管理，我的想法是要把問(wèn)題簡(jiǎn)單化，越簡(jiǎn)單，越容易懂，越容易觸動(dòng)最好。執(zhí)行力最簡(jiǎn)單的定義是什么？執(zhí)行力就是按質(zhì)按量完成自己所被指定的工作和任務(wù)。就這四個(gè)字羅，按質(zhì)按量。
我先拿企業(yè)做案例。然后再提出問(wèn)題，再進(jìn)行自己的分析。
在這個(gè)單元里我的案例是平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)，接下來(lái)我的問(wèn)題是從韓國(guó)三星的崛起反思國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度，我的分析是如何去檢查部署的執(zhí)行力。
首先看平安保險(xiǎn)。首先看一下它的董事長(zhǎng)，2003年最具影響力的中國(guó)企業(yè)家評(píng)選排名第17位的就是馬明哲。去年平安保險(xiǎn)來(lái)一個(gè)安達(dá)信過(guò)來(lái)的唐小姐，被任命為首席執(zhí)行官，她剛剛?cè)温毝€(gè)星期就被免職了，我們沒(méi)有必要研究為什么會(huì)這么快免職的原因，但是我們要知道馬先生有一個(gè)特點(diǎn)就是非常強(qiáng)勢(shì)。我們看看他對(duì)執(zhí)行力的看法。平安保險(xiǎn)在這幾年的發(fā)展非常好，它的成長(zhǎng)大家有目共賭，馬先生的觀點(diǎn)第一個(gè)是：沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)偎伎家幌拢菏裁词呛诵母?jìng)爭(zhēng)力？它靠什么來(lái)保障？其實(shí)就是靠執(zhí)行力來(lái)保障。另外他還提到一個(gè)“怪圈現(xiàn)象”，高層怨中層執(zhí)行不好，中層怨下面的員工執(zhí)行不好，其實(shí)今天不管高層中層，如果每一個(gè)階層，每一個(gè)環(huán)節(jié)都一絲不茍，按質(zhì)按量完成，那么還有什么執(zhí)行力的問(wèn)題？又有什么好怪來(lái)怪去呢。
現(xiàn)在我們?cè)賮?lái)看一下什么叫做核心競(jìng)爭(zhēng)力。還記得我剛才說(shuō)的話嗎。作為一個(gè)管理者說(shuō)什么話要讓底下的人要一聽(tīng)就懂。朋友們，如果別人問(wèn)你你們公司有核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？你怎么回答？這最簡(jiǎn)單的定義就是：從顧客的觀點(diǎn)看，我們的東西沒(méi)有什么可以替代；從競(jìng)爭(zhēng)者的觀點(diǎn)看，我們的能力不可模仿。這兩個(gè)里面不管講到哪一個(gè)都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
我舉一個(gè)例子。就是麥當(dāng)勞。它有它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在你們吃薯?xiàng)l的時(shí)候，你有沒(méi)有注意到它的薯?xiàng)l含糖和含淀粉量都是有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的嗎？如果這邊的馬鈴薯不合標(biāo)準(zhǔn)，它寧愿用美國(guó)冷凍集裝箱從美國(guó)運(yùn)過(guò)來(lái)。臺(tái)灣的麥當(dāng)勞不是用臺(tái)灣的馬鈴薯，因?yàn)榕_(tái)灣的馬鈴薯不合乎美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，所以他們就是從美國(guó)冷凍后運(yùn)過(guò)來(lái)的。所以，他們的產(chǎn)品是不可替代的。在麥當(dāng)勞，牛肉餅20分鐘賣(mài)不掉就丟掉。所以，麥當(dāng)勞和肯底基來(lái)中國(guó)以后，有很多人學(xué)習(xí)，可是真正學(xué)成功的基本沒(méi)有。
中國(guó)企業(yè)如果要去模仿，那么你要注意兩個(gè)：第一，你有沒(méi)有不可替代的東西；第二，你能不能100%地模仿他們。
伊利集團(tuán)的鄭老板，也給了我們有關(guān)執(zhí)行力的兩個(gè)啟示。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的管理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必須要有一批人來(lái)做。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。
3、問(wèn)題——從韓國(guó)三星的崛起來(lái)看待國(guó)人對(duì)待執(zhí)行力的態(tài)度
現(xiàn)在我要開(kāi)始導(dǎo)入自己的問(wèn)題和分析了。
執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。我們來(lái)看看問(wèn)題。從韓國(guó)三星檢討我們國(guó)人的執(zhí)行力態(tài)度。我拿韓國(guó)三星的崛起，反思中國(guó)人執(zhí)行力為什么不好。李健熙是韓國(guó)三星的董事長(zhǎng)，其實(shí)三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個(gè)兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書(shū)，跟他說(shuō)到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來(lái)研究韓國(guó)人應(yīng)該怎樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國(guó)三星擔(dān)任干部，他爸爸過(guò)世之后擔(dān)任董事長(zhǎng)。他擔(dān)任了五年董事長(zhǎng)之后，就開(kāi)始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔(dān)任三星集團(tuán)董事長(zhǎng)屆滿五年，診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營(yíng)養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開(kāi)始就不應(yīng)該存在。1993年7月李健熙在三星集團(tuán)東京會(huì)議上發(fā)言，“我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡(jiǎn)直太不象話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問(wèn)題呢？”“員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會(huì)丟臉或者生氣”。
李健熙對(duì)手下的日本員工說(shuō)話，這句話是在日本東京說(shuō)的，各位日本員工，聽(tīng)說(shuō)你們做事情都力求完美，是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，替日本老板做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來(lái)說(shuō)了，其實(shí)不是這樣的，韓國(guó)三星拼命打電話過(guò)來(lái)催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙說(shuō)以前事都是我們的錯(cuò)，我們就不要再追究了，從明天開(kāi)始，哪怕只做一個(gè)冰箱一個(gè)彩電一個(gè)微波爐，都要做好。從那天開(kāi)始，韓國(guó)三星在日本的公司做的每一個(gè)微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學(xué)就是這樣的，哪怕只做一個(gè)產(chǎn)品也要做好。
后來(lái)李健熙說(shuō)“從我開(kāi)始改變，除了妻兒一切換新”。我最欣賞這句話，“從我開(kāi)始改變”，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有辦法從自己開(kāi)始改變，這個(gè)變革是做不到的。
終于韓國(guó)三星的目標(biāo)出來(lái)了，“2010年以前，三星電子躋身世界前三強(qiáng)：美國(guó)GE，日本SONY，韓國(guó)三星”.我估計(jì)不錯(cuò)的話，我想2006年這個(gè)目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)。
我們現(xiàn)在來(lái)研究一下國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度。我個(gè)人認(rèn)為有四點(diǎn)。
第一，對(duì)執(zhí)行的偏差沒(méi)有感覺(jué)，也不覺(jué)得重要。去年10·16日，中國(guó)神州5號(hào)飛空，這確實(shí)是一件振奮人心的大事。在國(guó)外，有很多人說(shuō)，你們真的不得了，歷史上把人送到太空中的只有三個(gè)國(guó)家，第一是前蘇聯(lián)，第二是美國(guó)，第三就是中國(guó)了。但是，你們中國(guó)每次做電池都做不好？做螺絲都做不好呢？就是無(wú)所謂，覺(jué)得不重要。
第二，個(gè)性上不追求完美。其實(shí)完美是一種素養(yǎng)，一種品質(zhì)。我爸爸喜歡吃飯之后喝點(diǎn)小酒，我在國(guó)內(nèi)買(mǎi)過(guò)很多酒給他喝，有一次我買(mǎi)了瓶國(guó)內(nèi)的名酒給他，還很小心的拿著毛衣裹著放在箱里回家，拿回家時(shí)一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因?yàn)槠咳┝恕?#8220;差不多、大概、馬馬虎虎、還可以”是中國(guó)人的口頭禪。
第三，在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問(wèn)題。
我們來(lái)看一個(gè)案例。這句話是誰(shuí)說(shuō)的，“世界上怕就怕認(rèn)真，共產(chǎn)黨最講認(rèn)真”。這是毛主席說(shuō)的。我們的先看一個(gè)案例，美國(guó)大的汽車(chē)公司尼桑，賠了七年，終于決定將法國(guó)合作伙伴卡諾斯請(qǐng)過(guò)來(lái)管日產(chǎn)。因?yàn)樗艿暮芎茫债a(chǎn)很快盈利，大家尊稱他為文藝復(fù)興的棋手，是被評(píng)為世界第八的CEO ，他講一句話值得大家學(xué)習(xí)，“我的工作基本態(tài)度是不怕考驗(yàn)，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感”。所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，但是自己隨時(shí)要保持緊張感，我要提醒各位，是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，就是這三句話。
在國(guó)內(nèi)一介紹到卡諾斯，就會(huì)說(shuō)到“營(yíng)造緊張感”，作為一個(gè)老板，要營(yíng)造緊張感。他說(shuō) ，“我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個(gè)小時(shí)，其余大部分時(shí)間得在高爾夫球場(chǎng)上渡過(guò)的”。日本主管有一個(gè)毛病，官一大了就開(kāi)始學(xué)打高爾夫了。聽(tīng)說(shuō)卡諾斯到公司不到一個(gè)月，公司的主管就統(tǒng)統(tǒng)不打高爾夫了。
第四，對(duì)“要求標(biāo)準(zhǔn)”不能也不想堅(jiān)持。
什么東西都有標(biāo)準(zhǔn)，一旦這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不能也不想堅(jiān)持，就沒(méi)有執(zhí)行力了。
俄國(guó)巴倫支海的兩次核艇沉淪都是因?yàn)?#8220;生銹”。這就是因?yàn)闆](méi)有在細(xì)節(jié)上的堅(jiān)持。這是可以悲痛，不可原諒的。
4、分析——你如何檢查部署的執(zhí)行力？
?。ㄟ@里我有六個(gè)地方，用連接線把六個(gè)句子連成三句話。）
第一：確定項(xiàng)目的總指揮，讓他擁有充分的權(quán)利與資源。
美國(guó)二次大戰(zhàn)打了一個(gè)很窩囊的戰(zhàn)爭(zhēng)，就是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級(jí)上將，其實(shí)一個(gè)胡志明并不是很厲害，美國(guó)越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭(zhēng)，讓他們打的縮手縮腳。之后美國(guó)不再打有限度的戰(zhàn)爭(zhēng)，總指揮要有很大的權(quán)利。
所以，我們檢查部屬的執(zhí)行力的時(shí)候，首先要研究一下誰(shuí)是項(xiàng)目的總指揮，他是否可以充分地調(diào)度資源，是否被授權(quán)調(diào)動(dòng)一切，是否可以把高端的旨意解碼成可以執(zhí)行的 動(dòng)作、步驟和細(xì)節(jié)？
第二：每個(gè)人都要緊緊地盯住并且隨時(shí)調(diào)整。這個(gè)過(guò)程中要養(yǎng)成回報(bào)的習(xí)慣。國(guó)內(nèi)常常用匯報(bào)，講到回報(bào)很多人以為是報(bào)答的意思，不是，我們說(shuō)的是回頭報(bào)告的意思。所謂回報(bào)，是甲對(duì)乙有要求，乙要對(duì)甲有反饋。如果下面的員工沒(méi)養(yǎng)成回報(bào)的習(xí)慣，那么進(jìn)行隨時(shí)緊盯?！?/p>
我認(rèn)為，回報(bào)有兩個(gè)意義，第一讓上司放心，第二，休正，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就進(jìn)行修整。這樣一來(lái)就不會(huì)脫鉤，不脫鉤就能保證貫徹下去。
第三：做誠(chéng)實(shí)的總結(jié)，開(kāi)會(huì)，研討會(huì)，公文，報(bào)愁少報(bào)喜，檢討過(guò)錯(cuò)，檢討過(guò)失，檢討損失。每一個(gè)季度，沒(méi)一個(gè)月，每一年都要做總結(jié)?！?br>
第四、錯(cuò)誤的人選應(yīng)當(dāng)撤換。
麥當(dāng)勞賺了那么多錢(qián)，但是第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當(dāng)勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理?yè)Q了下來(lái)?，F(xiàn)在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來(lái)的。他其實(shí)退休了，結(jié)果他一退休麥當(dāng)勞就虧錢(qián)了，麥當(dāng)勞請(qǐng)他重新回來(lái)操作，畢竟寶刀未老，一回來(lái)就開(kāi)始賺錢(qián)了，這證明有時(shí)候完全是人的問(wèn)題。2002年第四個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來(lái)的第一次虧損，但是2003年第一個(gè)財(cái)季，麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)大幅度的上揚(yáng)，不同的人有不同的結(jié)果。
第二講:執(zhí)行力的三個(gè)核心
——人員流程、 戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程
再來(lái)講執(zhí)行力的三個(gè)核心，人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，我先用華潤(rùn)集團(tuán)總裁寧高寧和上海申沃執(zhí)行副總干頻做案例，然后我提出自己的看法，這三個(gè)核心到底誰(shuí)應(yīng)該在前面。最后我用一封致加西亞的信其實(shí)是一篇文章來(lái)說(shuō)明為什么我們?cè)谶@三個(gè)里面有誤失。
1、 案 例 華潤(rùn)集團(tuán)總裁 寧高寧 上海申沃執(zhí)行副總 干頻
首先是華潤(rùn)集團(tuán)總裁寧高寧。華潤(rùn)集團(tuán)這兩年的表現(xiàn)非常好，寧高寧去年當(dāng)選國(guó)內(nèi)企業(yè)家第13名，他有這么一句話：“戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位”。戰(zhàn)略只能告訴你方向正確，戰(zhàn)術(shù)告訴你是否可以執(zhí)行。戰(zhàn)略一旦出來(lái)，只剩下執(zhí)行了。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)合起來(lái)才能成功。
我們?cè)倏匆幌铝硪晃?，上海申沃汽?chē)執(zhí)行副總，是做大客車(chē)的，他們的母公司是上海汽車(chē)。我們先簡(jiǎn)單地介紹一下上海汽車(chē)。胡茂元當(dāng)選中國(guó)企業(yè)家第19名，是上海汽車(chē)集團(tuán)的總裁，中國(guó)兩個(gè)表現(xiàn)最好的汽車(chē)公司，一個(gè)是上海汽車(chē)，一個(gè)是長(zhǎng)春一汽。申沃是上汽與沃爾沃合作的。干頻認(rèn)為“企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí)，才能執(zhí)行”。第一，執(zhí)行力要建立在共識(shí)之上。
方法——有問(wèn)題要放在桌面上討論
胡茂元開(kāi)會(huì)有一個(gè)習(xí)慣，一開(kāi)始說(shuō)話會(huì)這樣“有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去”。我自己的體驗(yàn)，我在美國(guó)、日本、德國(guó)開(kāi)會(huì)，常常爭(zhēng)吵，但是美國(guó)、日本、德國(guó)人都有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，門(mén)一打開(kāi)，都是一種聲音，但是我們往往是在開(kāi)會(huì)時(shí)一片祥和，一走出去就是十種聲音了。
文化——精英團(tuán)隊(duì)＋執(zhí)行細(xì)節(jié)
我想說(shuō)一下精英團(tuán)隊(duì)。精英這個(gè)字是法國(guó)詞翻譯過(guò)來(lái)的，還有一個(gè)名詞叫精英主義，這個(gè)社會(huì)都是靠精英起來(lái)的。這個(gè)精英團(tuán)隊(duì)就是執(zhí)行的主體。
2、人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)我們應(yīng)該以哪一個(gè)為優(yōu)先？
我記得我曾經(jīng)幾次強(qiáng)調(diào)概念，做管理的人要將很復(fù)雜的問(wèn)題說(shuō)的很簡(jiǎn)單，搞學(xué)問(wèn)的人要將很簡(jiǎn)單的問(wèn)題弄的很復(fù)雜。我們先將這三個(gè)名詞簡(jiǎn)單解釋一下。所謂戰(zhàn)略，就是一開(kāi)始就做正確的事，而不是把事情做正確。所謂運(yùn)營(yíng)，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人，而不是把人用正確。這三個(gè)哪一個(gè)應(yīng)該擺在第一，哪一個(gè)應(yīng)該擺在第二，哪一個(gè)應(yīng)該擺在第三呢？不管是任何戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)，都是靠人員來(lái)保證的，這就證明人員應(yīng)該擺在第一，因?yàn)閭ゴ蟮膽?zhàn)略和很好的運(yùn)營(yíng)技巧，統(tǒng)統(tǒng)都是人想出來(lái)的。
那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)那一個(gè)應(yīng)該在前面，應(yīng)該是戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略一旦錯(cuò)誤，運(yùn)營(yíng)得越積極越陷入泥沼越深。我們現(xiàn)在拿一個(gè)案例來(lái)看一下，聽(tīng)說(shuō)我們的手機(jī)庫(kù)存已經(jīng)有2000萬(wàn)，中國(guó)的手機(jī)都在為外國(guó)商家做市場(chǎng)。做手機(jī)要從心臟做起——芯片。我們大家都在研究外殼怎么做漂亮，卻不做心臟，這是個(gè)致命的弱點(diǎn)。這個(gè)東西如果捏在別人的手上，就等于心臟捏在別人的手上，這是我國(guó)在發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)忽視的一點(diǎn)。而諾基亞的成功就是靠完全移動(dòng)，從心臟到外殼都是自己操辦的，所以戰(zhàn)略非常完美，所以到現(xiàn)在一直是領(lǐng)頭羊。
3、分析：《 致加西亞的信 》一個(gè)故事：別問(wèn)加西亞是誰(shuí)只管把信送給他
在《自動(dòng)自發(fā)》這本書(shū)里，有一個(gè)案例叫《致加西亞的一封信》。美國(guó)在19世紀(jì)，因?yàn)榧又莺头鹬莸氖虑楦靼嘌琅牟挥淇?，后?lái)西班牙的內(nèi)戰(zhàn)發(fā)生，美國(guó)這個(gè)國(guó)家向來(lái)喜歡玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執(zhí)政黨。因?yàn)楫?dāng)時(shí)西班牙反抗領(lǐng)袖不在西班牙，美國(guó)總統(tǒng)就寫(xiě)了一封信給加西亞，情報(bào)部門(mén)將加西亞的朋友找到了，說(shuō)這封信是我們總統(tǒng)寫(xiě)的，麻煩交給加西亞先生。羅文先生說(shuō)我盡我的力，就揣進(jìn)了自己的皮囊里。一般人可能會(huì)問(wèn)加西亞是誰(shuí)？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？如果加西亞不在怎么辦？我有沒(méi)有車(chē)費(fèi)？我什么時(shí)候去？其實(shí)我們的毛病是“問(wèn)得太多，做得太少”，“講話的一大堆，做事的很少”。我給各位一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法，回去之后將自己的手下叫過(guò)來(lái)，聽(tīng)說(shuō)波蘭有一個(gè)人今后可能當(dāng)選總統(tǒng)，你去寫(xiě)一下這個(gè)人的資料過(guò)來(lái)給我，你看一下你的手下會(huì)說(shuō)什么，這個(gè)人是誰(shuí)?。抠Y料在哪里可以查到啊？等等之類(lèi)的問(wèn)題，問(wèn)得太多做得太少。
還有一本書(shū)叫《沒(méi)有任何借口》。他們的有句名言“合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練。”
第三講 國(guó)內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失
一、原因
我自己想了一下有三個(gè)原因：
第一、不具備挑選人才的能力。不太會(huì)用人。
第二、對(duì)人才不夠信任。
第三、沒(méi)有重視也沒(méi)有開(kāi)發(fā)人的價(jià)值，沒(méi)有價(jià)值也不拿掉。
首先講第一個(gè)，不具備挑選人才的能力。為什么呢？
中國(guó)人用人特別喜歡用自己喜歡的人。中國(guó)人喜歡說(shuō)我看他不順眼。其實(shí)，你看他順不順眼有什么關(guān)系？我認(rèn)為，看人要有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，對(duì)公司有用；第二，與自己可以互補(bǔ)。
用人應(yīng)該考慮到這個(gè)人對(duì)公司有什么幫助對(duì)我有什么用，如果這二點(diǎn)是否定的答案，看起來(lái)再順眼也不行。如果對(duì)公司有幫助對(duì)我有用，即使看起來(lái)再不順眼，也要使用。
——參考：血型與星座的特點(diǎn)（略）
血型：共振原則（不能都是一個(gè)血型）
搭配原則（注意搭配）
A型血的人仔細(xì)、完美，但是挑剔，總經(jīng)理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就會(huì)走，所以總經(jīng)理是A型血，副總就用B型血的，B型血的人比較隨和。我是A型血，我太太是B型血。B血型隨和，但是比較馬虎，所以B型血的總經(jīng)理應(yīng)該找O型血的人做副總。
星座………
第二個(gè)問(wèn)題，怎樣信任人才？
對(duì)你的手下要永遠(yuǎn)地記住兩件事：首先要外顯地讓別人知道自己相信他（比如，跟你的屬下說(shuō)：“你是我重要的干部”），其次，心里一定不要過(guò)分地依賴別人（除了自己，什么都不要相信。）
有本書(shū)叫《信任》，提到信任的資本化：中國(guó)海南出版社出版的。其中有這么一句話：“建立高信任度的社會(huì)，從而降低社會(huì)的交易成本，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)社會(huì)追求的目標(biāo)。”中國(guó)的信任危機(jī)給人們帶來(lái)了很大的交易成本。
第三個(gè)問(wèn)題，你有無(wú)開(kāi)發(fā)你的員工的價(jià)值？
貴公司招聘面試的時(shí)候，對(duì)人的價(jià)值是怎樣評(píng)估的？很多人都首先會(huì)問(wèn)，你是什么學(xué)歷？其實(shí)重要的不是學(xué)歷，而是能力。我有三個(gè)句話：一、你對(duì)公司的人，你有計(jì)算過(guò)他們的價(jià)值 嗎？二、你們公司的人，有沒(méi)有增加價(jià)值？三、這個(gè)人的增值，是你給他的，還是他自己造就的？
接下來(lái)，先講案例，再講我的問(wèn)題。
二、案例：
我們現(xiàn)在來(lái)看一下韓國(guó)三星的“十招”。他的第一招是“一百人當(dāng)中只有一個(gè)扯后腿的人，也要將他趕出公司”。我將他改為“領(lǐng)導(dǎo)班子中有一個(gè)是扯后腿的，就將他趕出領(lǐng)導(dǎo)班子”，這樣對(duì)中國(guó)人比較適用。
接下去，我們要提出自己的問(wèn)題了，但問(wèn)題以前先來(lái)看看我們的案例。
舉兩個(gè)例子。一個(gè)是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志，一個(gè)是招聘網(wǎng)的CEO劉浩。中國(guó)內(nèi)陸最佳雇主的評(píng)選兩位就在其中，波特曼麗嘉酒店給我們的啟示，執(zhí)行力首要在于員工的士氣。他有兩句話，第一句話，執(zhí)行力的重點(diǎn)在提正員工的士氣，執(zhí)行力首重員工的士氣，士氣就是情緒。很多老總都是過(guò)于嚴(yán)肅，過(guò)于莊嚴(yán)。插一句話，我覺(jué)得老外很注重士氣的激勵(lì)，有一次上海摩托羅拉副總是一位美國(guó)人，一次帶我們參觀公司廠房，有一個(gè)男孩子在焊接線路，那個(gè)副總就說(shuō)了一句話“good boy”，那個(gè)人笑一笑。快出口時(shí)看見(jiàn)一個(gè)女孩在工作，他馬上打招呼說(shuō)“nice girl！”，員工也只是笑一笑。各位，你在你公司中，經(jīng)常會(huì)提振你員工的士氣嗎。
另外一句話，“一個(gè)公司要先關(guān)心員工，員工才會(huì)關(guān)心顧客，顧客才會(huì)對(duì)酒店忠誠(chéng)。”看看波特曼的效果，員工對(duì)公司的滿意度原來(lái)是88%，現(xiàn)在是 97% ，顧客忠誠(chéng)度原來(lái)是93%，現(xiàn)在是98%。這至少表示波特曼的執(zhí)行力在這里得到了表現(xiàn)。很多人都以為員工很辛苦就會(huì)走，其實(shí)根本不是，辛苦要辛苦的值得，有滿意度的問(wèn)題，否則輕松的工作也會(huì)走人，因?yàn)檫@個(gè)公司不讓他們滿意。
另外一個(gè)是招聘網(wǎng)的CEO劉浩，他對(duì)選人的看法是：“選人首先要有誠(chéng)信，沒(méi)有誠(chéng)信，執(zhí)行就會(huì)偏離。”他對(duì)執(zhí)行力有三個(gè)方面的看法：第一、明確目標(biāo)（方向明確）；第二、有創(chuàng)造性（會(huì)做判斷）；
第三、有韌性（求勝欲望）。我這里只講中間部分。很多事情，我都不會(huì)怪員工，我會(huì)追究主管。因?yàn)橹鞴苋绻寙T工放心地去做，那么員工肯定會(huì)把這種積極的判斷做出來(lái)。我們的員工經(jīng)常不會(huì)做判斷，經(jīng)常氛圍的影響占很大一部分。
這里提三星集團(tuán)十招里的兩招，其一是“充分授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)人員由自己下最有利的判斷，為客戶提供真正的服務(wù)”。其二是“現(xiàn)場(chǎng)人員一聽(tīng)到客戶有任何的不滿或建議，應(yīng)立刻回報(bào)總部”。注意，由自己下最有力的判斷，第二，一聽(tīng)到不滿和建議的處理不能遲過(guò)第二天，這就是讓員工有充分的判斷能力，所以，偉大的腦袋想得都是一樣的。韓國(guó)三星有今天，不是偶然的，他如此重視發(fā)揮員工的自己判斷能力與自我的精神，重視自己的客戶。
三、問(wèn)題
接下來(lái)，我提出我自己的第一個(gè)問(wèn)題：從中國(guó)歐萊雅的KPI要求，檢討我們國(guó)人對(duì)問(wèn)題的解碼能力。你還記得我說(shuō)過(guò)的話嗎？——要將高端的愿望解碼為工作的操作細(xì)節(jié)，解碼為工作的操作能力。我們看看第一個(gè)吧。
歐萊雅的KPI哲學(xué)是：Keep performance indicators (一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使)，就是前面講的指令是什么就是一絲不茍地去執(zhí)行。再看看KPI的解釋吧，戰(zhàn)略講得漂亮沒(méi)有用，問(wèn)題是能不能有效執(zhí)行，光是執(zhí)行也不夠， 重點(diǎn)是有沒(méi)有偏差或者出軌（脫軌）。這句話又講到，我們當(dāng)時(shí)說(shuō)到對(duì)于偏差是不是無(wú)所謂。
這里要開(kāi)始檢討自己了。 KPI首先要檢討國(guó)人對(duì)問(wèn)題的解碼能力。我們能不能將高端的愿望解碼成操作的細(xì)節(jié)。我們有國(guó)人的解碼能力為什么不強(qiáng)呢？我個(gè)人的觀點(diǎn)有三點(diǎn)：
·不會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題——
我們的問(wèn)題經(jīng)常都是客人來(lái)跟你講。我們首先要弄清楚“問(wèn)題”是什么？我告訴你，凡是與“希望”與“標(biāo)準(zhǔn)”有反差就叫問(wèn)題。
·不會(huì)自己思考問(wèn)題——
發(fā)現(xiàn)了不會(huì)去思考，怎么會(huì)發(fā)生這個(gè)問(wèn)題啊，等等。不會(huì)去思考造成這個(gè)結(jié)果的“原因”或“原因的原因”是什么？當(dāng)你的手下發(fā)現(xiàn)原因的時(shí)候，你要讓你的下屬幫你把原因結(jié)構(gòu)起來(lái)，問(wèn)題的原因是可以把它結(jié)構(gòu)起來(lái)的。
例子：昨天晚上發(fā)生了一起車(chē)禍，一個(gè)家伙開(kāi)車(chē)撞到一顆樹(shù)，請(qǐng)問(wèn)超速是原因嗎。車(chē)禍?zhǔn)窃騿?。我們就馬上開(kāi)始調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)三個(gè)現(xiàn)象：第一個(gè)現(xiàn)象——昨天晚上那個(gè)人喝了舊；第二個(gè)原因——那條路面凹凸不平；第三，天空下雨。
這三個(gè)都叫原因。可是昨天晚上下雨不只下他一個(gè)人頭上。昨天晚上那條路也不止他一個(gè)人經(jīng)過(guò)啊，可是昨天晚上喝酒的可能就他一個(gè)人?，F(xiàn)在我們把這個(gè)問(wèn)題想想看。我們現(xiàn)在把這個(gè)問(wèn)題和原因結(jié)構(gòu)一下：原來(lái)路面嘔吐不平是主因，一加上下雨，路面凹凸不平后，就出車(chē)禍了，所以真正的原因是他喝了酒。
什么東西都有真正的原因跟主要的原因，你的手下把原因找出來(lái)的時(shí)候，會(huì)不會(huì)做這樣的結(jié)構(gòu)？
·不會(huì)自己解決問(wèn)題——
要思考一下：剛才又講到在解決問(wèn)題的時(shí)候，你有沒(méi)有向別人學(xué)到什么？我們能夠從別人那里學(xué)到什么技巧。
我用一句話給他下一個(gè)結(jié)論——
以上的毛病又有一個(gè)基本原因：公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以下的習(xí)慣，當(dāng)然也沒(méi)有培養(yǎng)這種氛圍。整個(gè)公司如果沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的氛圍，那么整個(gè)公司就每天會(huì)敲公司老總的門(mén)。久而久之，員工們連問(wèn)題都懶得發(fā)現(xiàn)了，反正老板英明嘛，他會(huì)發(fā)現(xiàn)的，等等。
三、分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？
要有很好的執(zhí)行力就找出那種有執(zhí)行力的人。我一共寫(xiě)了九點(diǎn)，如果每一點(diǎn)是十分的話，那么總分是九十分，你可以用這個(gè)評(píng)分看看你手下有沒(méi)有執(zhí)行力：
1） 自動(dòng)、自發(fā)。
2）注意細(xì)節(jié)。
3）為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé)。
4）善于分析、判斷、應(yīng)變。
5）樂(lè)于學(xué)習(xí)、求知。
6）具有創(chuàng)意。
7）韌性——對(duì)工作投入。
8）人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好。
9）求勝欲望強(qiáng)。
我敢說(shuō)沒(méi)有這些條件的把這些事情做好是很困難的。
這里講一個(gè)韌性。這里有篇文章《培養(yǎng)自己的積極心態(tài)》，我們看一下一段話：
“成功學(xué)大師拿破侖·希而經(jīng)過(guò)20年查過(guò)世界上504個(gè)頂尖人物，得出一個(gè)結(jié)論：一個(gè)人的成功，學(xué)歷、能力、運(yùn)氣、財(cái)產(chǎn)是不起決定性作用的。最重要的決定性作用是積極的心態(tài)”，我們上面所說(shuō)的“韌性”和“求勝欲望非常強(qiáng)烈”兩個(gè)合起來(lái)就是“積極的心態(tài)”。
我們?cè)诳匆粋€(gè)國(guó)內(nèi)的企業(yè)家，2003年最有影響力的企業(yè)家第6名，華為的任正非先生，他帶了20幾個(gè)兄弟在深圳經(jīng)過(guò)這幾年的努力現(xiàn)在在中國(guó)的交換機(jī)市場(chǎng)里面達(dá)到一個(gè)非常好的成果。這里有幾句非常簡(jiǎn)單的話，我們看一下：2001年以后，中國(guó)的企業(yè)家在張柳以后，誰(shuí)是領(lǐng)袖？張就是張瑞敏，柳就是劉傳志，一位已經(jīng)58歲了，一位已經(jīng)54歲了，你認(rèn)為這兩個(gè)英雄豪杰過(guò)去以后誰(shuí)是領(lǐng)袖？《中國(guó)企業(yè)家》雜志的同人們一致推崇說(shuō)是任正非。第二段話，華為的產(chǎn)品一打到美國(guó)市場(chǎng)后就碰到一個(gè)強(qiáng)大對(duì)手叫思科，可是思科一看到華為，就認(rèn)為這是他的一個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。于是思科在2003年對(duì)華為發(fā)起了聲勢(shì)浩大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，不管這個(gè)官司是誰(shuí)贏誰(shuí)輸，我只想知道是，在中國(guó)的企業(yè)里面能夠給美國(guó)的思科帶來(lái)威脅的，畢竟不太多吧。
2003年，《中國(guó)企業(yè)家》的編輯請(qǐng)日本的管理大師就是戰(zhàn)略專(zhuān)家大千言一，讓他舉出心目中的中國(guó)企業(yè)家的名字，結(jié)果他在餐巾紙中寫(xiě)出任正非和張瑞敏兩個(gè)名字。
求勝意識(shí)為什么在華為公司是一種文化？現(xiàn)在來(lái)看看什么叫做求勝的欲望。華為的文化是一個(gè)字：狼。他們認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。他們以狼為他們的文化。因?yàn)槔怯腥齻€(gè)特性——第一、狼嗜血，嗅覺(jué)特別敏感，哪里有血腥味就往哪里沖過(guò)去，他們把這東西解釋為商機(jī)。第二、狼寒天出動(dòng)，天上不管下多大的風(fēng)雪，狼都要出動(dòng)，那個(gè)寒天可以稱之為市場(chǎng)變化，就是市場(chǎng)的狀況再險(xiǎn)惡，華為也要去做，有句話聽(tīng)過(guò)嗎？“沒(méi)有不景氣，只有不爭(zhēng)氣”；第三、狼通常都是成群結(jié)隊(duì)的。中國(guó)人“虎狼成群”，這表狼發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。所以，華為就用這些理念作為自己的企業(yè)文化。
華為公司認(rèn)為，資源總是會(huì)枯竭的。唯有文化才能生生不息。這表示，他們重視文化，而且把狼當(dāng)作他們的文化。你也想挑一個(gè)動(dòng)物代表你的文化嗎。是獅虎？熊？還是小白兔？這也就是一個(gè)概念，不屈不撓是企業(yè)生存的一個(gè)很重要的條件。
第四講 決策的首要問(wèn)題
不在速度，在是否可行和是否有方法……
一、原因：
策略失敗的原因，我認(rèn)為有兩個(gè)：
A、策略沒(méi)有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問(wèn)題與變化；
B、員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤；
二、案例：
首先是，溫州的民企覺(jué)得什么都可行，溫州人覺(jué)得什么都有方法，真的沒(méi)方法就自己找方法。精明加上膽色等于溫州人，這是溫州民企的特制。溫州人一到什么地方，地皮就上升，很多人一提到炒房子就不會(huì)提到溫州人，這表示溫州人有一種很厲害的做生意的直覺(jué)。那么溫州人有什么本事。不是我在這里要講的。溫州人有一種哲學(xué)理念，溫州人喜歡將事情從小處做起，將財(cái)富從小錢(qián)攢起，從小事做起的意思不是做小事，而是細(xì)節(jié)的意思，從小錢(qián)攢起不是吝嗇，是節(jié)儉的意思。所以，溫州人就越來(lái)越有錢(qián)了。所以我到東北去的時(shí)候，其他人都說(shuō)溫州人替我們搓腳，還替我們擦背，我知道付錢(qián)的是東北人，數(shù)人民幣的是溫州人，真正把他們帶回家的他們。最后再看一句話，溫州人的生活態(tài)度頑強(qiáng)，灑脫，不懼怕失敗，難怪大家一提起溫州人就會(huì)說(shuō)，敢為天下先。溫州人只知道一件事情，就是在有生之年，不停地賺錢(qián)。我把這句話寫(xiě)成一個(gè)結(jié)論：在人生地方、任何時(shí)間、任何事情、任何東西都應(yīng)該有錢(qián)可賺?；氐轿覄偛耪f(shuō)的那句話就是：可行性與方法。一個(gè)東西不可行就把它弄成可行，
一個(gè)東西沒(méi)方法就找出方法。
接下來(lái)看看另外一個(gè)案例吧。長(zhǎng)虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)。自從發(fā)明電腦以后，軟件大家都用得很快，ERP叫做企業(yè)資源計(jì)劃。我先說(shuō)一件事，我們上ERP是為了什么？我們ERP知不知道自己的條件是什么？我們ERP，知不知道成敗的關(guān)鍵因素在哪里？如果這些問(wèn)題搞不清楚，一家伙就花了幾使萬(wàn)的人民幣，全套的ERP，甚至有的是上百萬(wàn)，對(duì)公司和企業(yè)真的有幫助嗎。
首先看一個(gè)說(shuō)明，長(zhǎng)虹和華為的ERP：
·
第一，世界上ERP項(xiàng)目很成功的企業(yè)很少；像美國(guó)沃爾馬做得不錯(cuò)，所以除非物流、渠道都統(tǒng)統(tǒng)做得很完美，這個(gè)公司才能說(shuō)ERP上得很好。很多公司上ERP，其實(shí)不過(guò)是在公司加了一套軟件，甚至ERP的效果不是每個(gè)公司都非常清楚的。
·
第二，大家的心態(tài)，大公司都上ERP，我們?cè)跄苈浜螅?br>基于這兩點(diǎn)，我們來(lái)看一下ERP這個(gè)東西，全世界的汽車(chē)生產(chǎn)趨勢(shì)有三點(diǎn)：
第一、科技不可或缺；
第二、順暢的供應(yīng)鏈；
第三、提升全要素生產(chǎn)力；
這里我只講中間那個(gè)，順暢的供應(yīng)鏈。2003年最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖第一名是海爾張瑞敏，海爾的品牌是中國(guó)第一名，也是中國(guó)第一個(gè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)。張先生講了這么一段話：不抓好物流將來(lái)就無(wú)物可流。他說(shuō)：“一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力整合在一起，這便四企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。
回來(lái)講這個(gè)地方，到底什么叫做物流？什么叫做ERP？?jī)烧叩降子惺裁搓P(guān)系？很多人都以為物流嘛，就是運(yùn)輸。運(yùn)輸設(shè)備、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施與電子檢測(cè)系統(tǒng)、軟件都是ERP的一個(gè)部分。ERP無(wú)論多么完美，如果沒(méi)有人，那就做不好ERP。
看一下這新聞，《倪潤(rùn)峰、趙勇與長(zhǎng)虹EPR擱淺問(wèn)題調(diào)查》，所以ERP在長(zhǎng)虹和在華為都有一些不太愉快的經(jīng)驗(yàn)。他們是不是知道這個(gè)ERP是不是人人都可以上？這個(gè)ERP肯定有生產(chǎn)力的，這個(gè)ERP買(mǎi)進(jìn)來(lái)絕對(duì)是劃算的，事實(shí)上并不是這樣。
現(xiàn)在我給各位說(shuō)明一下ERP，我用圖表示一下：
我們?cè)谏螮RP之前，要想一下一——
首先：這個(gè)公司有沒(méi)有大到一定要用ERP；
其次：一個(gè)公司有哪些地方需要ERP；
再其次：一個(gè)公司有哪些人操作ERP；
再來(lái)：一個(gè)公司如何用ERP；
再來(lái)：ERP在鏈接的時(shí)候，哪些地方是軟件做不到的和有碰到瓶頸的？
再來(lái)：ERP的問(wèn)題誰(shuí)解決？誰(shuí)能夠快速地處理？
再來(lái)：ERP帶來(lái)的生產(chǎn)效益到底是多少？有多少是從ERP的軟件中產(chǎn)生的？
沒(méi)有人去做研究。賣(mài)ERP的人要告訴客戶：光把軟件灌進(jìn)去是不夠的，買(mǎi)ERP的人也要知道，光買(mǎi)進(jìn)來(lái)也是沒(méi)有用的。如果內(nèi)部沒(méi)有溝通，內(nèi)部失去了鏈接，是做不到的。
其實(shí)，打同供應(yīng)鏈，越大的公司越難。這里提到一個(gè)企業(yè)戴爾電腦。他們模式是直接模式（THE DIRECT MODEL）的管理模式，他們所謂的直接是直接組裝，直接送貨，直接維修，永遠(yuǎn)是直接，因?yàn)橹苯邮擎溄永镒羁斓姆椒ā５@個(gè)直接非常難。戴爾先生早上說(shuō)的是做什么事都是一絲不茍，這個(gè)一絲不茍就是“直接”。你能說(shuō)他的成功是靠ERP嗎。
這里只想說(shuō)一句，有一天你的ERP上的不太成功的時(shí)候不要讓人家把錢(qián)退還給你。要問(wèn)你自己有沒(méi)有做過(guò)驗(yàn)證？
三、問(wèn)題：從中國(guó)民企的平均壽命和財(cái)富100，
指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病。
首先我們要強(qiáng)調(diào)一個(gè)問(wèn)題：平均壽命。
有個(gè)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)改革開(kāi)放以后，前幾年中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命是5.7年，去年是2.4年，因?yàn)橐粋€(gè)。中國(guó)的中小企業(yè)犯了什么毛病？這些企業(yè)像草莽英雄起來(lái)了， 沒(méi)多久一陣瞎打、胡打就下去了。我們從這個(gè)地方開(kāi)始，研究一下，所謂領(lǐng)導(dǎo)人的通病。
這里有篇文章，《富豪殺戮戰(zhàn)場(chǎng)》，這中間寫(xiě)了一句話：5年來(lái)，中國(guó)的的富豪有九成被淘汰，每年都有一些新的上來(lái)，一些舊的死去，就好象洗牌一樣， 不斷的淘汰，講好聽(tīng)一點(diǎn)是優(yōu)勝劣汰，講難聽(tīng)點(diǎn)就是在那像毒蛇猛獸一樣的廝殺，所以就殺戮戰(zhàn)場(chǎng)。我們看看去年的名單吧。去年我國(guó)的財(cái)富100，上榜的有一些，下馬的也有一些。去年上榜的有：丁磊、陳天橋、張朝陽(yáng)、童錦泉、關(guān)凌翔等。去年落馬的有：周正毅、榮海、夏朝嘉、李海倉(cāng)、吳一堅(jiān)、張果喜、黃巧靈、周慶治。短短一年時(shí)間，13人上榜、8人羅馬。我們做生意的目的是促進(jìn)國(guó)民所得，達(dá)到充分就業(yè)，穩(wěn)定市場(chǎng)，這是我們做生意的目的。我們先來(lái)看看毛病出在哪里？
國(guó)內(nèi)民企或私企領(lǐng)導(dǎo)人他們?cè)谙聸Q策的時(shí)候有這些通病。
第一、仿他人的經(jīng)營(yíng)和手法；忘了有定的失空背景；要學(xué)人家一定要注意到什么東西都有一定的時(shí)空背景；
我舉幾個(gè)小例子：在我們國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)都動(dòng)用過(guò)員工的儲(chǔ)蓄，這在我們中國(guó)不犯法，因?yàn)槲覈?guó)的銀行法對(duì)這個(gè)東西沒(méi)有規(guī)范。但在世界上很多先進(jìn)國(guó)家動(dòng)用員工的儲(chǔ)蓄是違反銀行法的。要判刑的。在中國(guó)，把土地拿去和寫(xiě)個(gè)計(jì)劃書(shū)，就可以從銀行把前搬出來(lái)，這一招我看以后也不行了，我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，土地是國(guó)有，怎么可以抵押呢。以后要借就把機(jī)器叫銀行封條，還不出錢(qián)，銀行就把你的機(jī)器拍賣(mài)。
第二、對(duì)重大的計(jì)劃和投資沒(méi)有放大失敗的幾率和預(yù)留最壞狀況的退路。
以前的IBM總經(jīng)理曾講過(guò)這么一句話，一個(gè)人做投資與計(jì)劃，最好把失敗的幾率乘以二。
第三、所有必備的條件和資源，均位一一確定。
所謂資源就是人力、物力、財(cái)力，如果你要做一個(gè)計(jì)劃做投資或生產(chǎn)，該有的人，你有嗎。該有的料，買(mǎi)得到嗎。該有的錢(qián)，你籌起來(lái)了嗎。
什么叫條件呢，就是前提。我是商人，我有三件事情不干，第一、沒(méi)有利潤(rùn)的不干；第二、沒(méi)有前途的不干；第三、不內(nèi)行的不干。那么你的條件呢。你一一確定了那就下去。
第四、在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙、困難、錯(cuò)誤，都沒(méi)有事先仔細(xì)評(píng)估，也沒(méi)有預(yù)想應(yīng)對(duì)的方法。很多人都會(huì)統(tǒng)統(tǒng)不管，因?yàn)樗麄冇凶詈笠徽校捍蟛涣苏J(rèn)賠出場(chǎng)（反正又不是我一個(gè)人的錢(qián)）或撒手不管。大家在國(guó)家和政府手中拿到資源，所以很容易出現(xiàn)這一招。
看一個(gè)市場(chǎng)學(xué)的分析，一個(gè)新產(chǎn)品的失敗原因出在哪里？根據(jù)市場(chǎng)學(xué)的研究，新產(chǎn)品的失敗有32%歸咎于市場(chǎng)分析不足，有23%歸咎于產(chǎn)品缺失，光這兩項(xiàng)就站了一半。我們把這兩個(gè)問(wèn)題想想看就知道我為什么說(shuō)我們的決策者做決策常犯的那幾個(gè)毛病了。
四、分析：執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因
我先講案例，再看道理。
全國(guó)政法工作會(huì)議指示，政法工作人員大概就是指警察、武警，甚至包括司法人員與紀(jì)檢人員。這個(gè)工作會(huì)議指示：
·把人民群眾的呼聲作為第一信號(hào)；
·把人民群眾的需要作為第一選擇；
·把人民群眾的利益作為第一考慮；
·把人民群眾的滿意作為第一標(biāo)準(zhǔn)；
我們中國(guó)人文采非常好，寫(xiě)這種排比句是一流的。我們中國(guó)人特別會(huì)寫(xiě)這種排比句。我只能說(shuō)，我們?nèi)珖?guó)的政法人員能體會(huì)這種指示。中央有這種高端愿望，但是誰(shuí)來(lái)把它去執(zhí)行？
我們先看8個(gè)原因，再看一下胡錦濤一句更簡(jiǎn)單的話：
·管理者沒(méi)有常抓不懈；
·管理者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)——朝令夕改；
·制度本身不合群——缺少針對(duì)性、可行性；
·執(zhí)行的過(guò)程中過(guò)于繁瑣——拘于條款，不知變通；
出入境檢疫申請(qǐng)單，這個(gè)單子，上海、北京、廣州的竟然是不一樣的，單子其實(shí)都是差不多，只是單位不一樣，就得重新填。但是，在美國(guó)無(wú)論在美國(guó)哪個(gè)口進(jìn)去都是一樣的。
·缺少良好的方法——不會(huì)把工作分解匯總；
分解就是分工；匯總就是協(xié)作；
·缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制——沒(méi)人監(jiān)督，也沒(méi)有監(jiān)督方法；
·只有形式上的培訓(xùn)——忘了改造人的思想與心態(tài)；
·缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化——沒(méi)有形成凝聚力；
文化是凝聚力的因素。在國(guó)內(nèi)，海南航空一直很重視自己的文化，把空中小姐的制服做得很有特色，而且把飛機(jī)拿出來(lái)彩繪，我們看看海南航空的總經(jīng)理講了一句什么話：“競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是歷史。”反過(guò)來(lái)，我們可以這么講，一個(gè)有歷史的國(guó)家會(huì)有自己的文化，這種文化便是這個(gè)國(guó)家的特色，這個(gè)特色就是這個(gè)國(guó)家的品牌，這個(gè)品牌就是自己的競(jìng)爭(zhēng)力。我們國(guó)家企業(yè)的第一批創(chuàng)業(yè)元老，或是老紅軍，或是開(kāi)山元老，都應(yīng)該是文化奠定者，那么你認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)該是誰(shuí)的責(zé)任呢。我們看看另外一個(gè)人說(shuō)了一句什么話：就是華泰的CEO王梓木，王先生提到一件事，他說(shuō)：“CEO第一負(fù)責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略；第二負(fù)責(zé)選擇公司領(lǐng)導(dǎo)成員；第三是負(fù)責(zé)傳播公司文化；”這是王先生的看法。這不正好證明了今天大家認(rèn)為都很重要的問(wèn)題的嗎。
我們?cè)購(gòu)娜珖?guó)政法工作會(huì)議指示結(jié)束吧。
那些指示看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣。我們胡錦濤聲先生講得就簡(jiǎn)要多了：
從群眾最希望做的事做起，從群眾最不滿意的事改起。
這是去年11月22號(hào)，在北京中南海懷仁堂，胡錦濤先生對(duì)公安機(jī)關(guān)代表講得這番話。我們今天在商言商，搞企業(yè)可不可以把群眾兩個(gè)字改為客戶：
從客戶最希望做的事做起，
從客戶最不滿意的事改起。
另外，我也講用幾句話說(shuō)明這個(gè)道理：
這種日子多美好——
一次就能把事情辦好；
一句話就能把事情說(shuō)明白；
一個(gè)簡(jiǎn)易窗口就能包辦一切；
……
好這個(gè)單元結(jié)束了。
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第五講 我們更需要一個(gè)執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人
——他要打造一個(gè)執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個(gè)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)
一、案例
我的案例用的是——
英特爾公司總裁
大眾影視文化廣告副總 吳佳
華碩電腦董事長(zhǎng) 童子賢
先看英特爾。英特爾總裁有這么三個(gè)特點(diǎn)：
·作風(fēng)強(qiáng)悍，準(zhǔn)時(shí)上班；
·沒(méi)有獨(dú)立辦公室，正直，勤儉；（強(qiáng)調(diào)平民作風(fēng)）
·認(rèn)同他→認(rèn)同公司文化→有執(zhí)行力；（一個(gè)人要先認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)，如果
不認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)就是不認(rèn)同他所代表的文化）
另外一個(gè)，大眾影視的吳佳。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力在于使員工們做得更出色——明確每個(gè)人自己該做什么。”你回去后問(wèn)一下你的手下：“張三，你覺(jué)得你在公司工作愉快嗎。有什么不滿意的地方嗎。李四，你覺(jué)得你的專(zhuān)長(zhǎng)發(fā)揮出來(lái)了嗎。還是那些地方我們疏忽了？王五，你對(duì)你目前的工作滿意嗎。對(duì)以后有什么想法？”一個(gè)員工連自己都不是很滿意于自己的工作，不知道自己扮演什么角色，那么還有出色的執(zhí)行力嗎。
第三個(gè)，華碩電腦童子賢。華碩的文化是：
·員工個(gè)人生活不得妨礙工作。
·先營(yíng)建執(zhí)行力環(huán)境：
——良好的溝通
——員工與公司愿景并結(jié)；
——適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)；
——發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力；
——打造文化；
二、問(wèn)題：
從德國(guó)足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國(guó)LG的思想認(rèn)同，追究很多企業(yè)為什么沒(méi)有執(zhí)行力文化。
2002年，德國(guó)足球隊(duì)和巴西進(jìn)行了比賽，德國(guó)足球隊(duì)有一種很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)文化。德國(guó)人踢足球很少缺位，他們會(huì)很好地貫徹教練的意圖。德國(guó)的執(zhí)行力文化我寫(xiě)了幾句他們給我們的啟示：
·貫徹教練的意圖
·完成自己位置的擔(dān)負(fù)任務(wù)；
·血液里流著執(zhí)行力文化；
這個(gè)我們也可以改成企業(yè)。把教練改成領(lǐng)導(dǎo)。
德國(guó)足球隊(duì)和韓國(guó)LG給我們的其實(shí)：
1、一般公司的文化都是形而上、好高務(wù)遠(yuǎn)的抽象口號(hào)；
2、組織成員對(duì)貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)，沒(méi)有強(qiáng)烈的意思；
3、公司沒(méi)有解決員工的思想問(wèn)題，也沒(méi)有描繪美好的愿景，更沒(méi)有教育他們熱愛(ài)自己的工作。
這里有一篇文章說(shuō)《企業(yè)文化與作秀》，都只停留在口號(hào)階段，文化其實(shí)是一種價(jià)值觀，他要融入思想和行為。文化其實(shí)有三步：第一，是不是大家都覺(jué)得很重要，很有意義；第二，大家是不是每天都把他放在心里；第三，員工是不是都把它表現(xiàn)出來(lái)。
我這里有句話：文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)
例子：醫(yī)療/醫(yī)藥——健康與關(guān)愛(ài)
便利店 ——快速與便捷
人壽保險(xiǎn)——信賴與可靠
綜合上面，我的結(jié)論是一句話：有執(zhí)行力文化，不一定成功，也許運(yùn)氣不好，但沒(méi)有執(zhí)行力，即使成功也是運(yùn)氣，最后還是失敗。
三、分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)要做的7件事
我通通都用問(wèn)號(hào)來(lái)反省。
1、了解你的企業(yè)和員工：
·你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)？
·你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理？
·你是否會(huì)問(wèn)一些尖銳或一針見(jiàn)血的話，迫使手下思考問(wèn)題，探索答案？
2、堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)：
·你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實(shí)？
·你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把“實(shí)事求是”作為基準(zhǔn)？
3、確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序
·你是否集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)上？
·你是否調(diào)整自己的視角，為組織擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)？
·你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶落實(shí)方法；
4、跟進(jìn)
·你是否沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)？
5、對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行激勵(lì)
·你是否賞罰分明，讓人們對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？
·你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？
6、你有沒(méi)有提高員工的能力和素質(zhì)
·你是否常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？
·你是否把與下屬的會(huì)面看成是一次次知道他們的機(jī)會(huì)？
·你是否仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，向他們提供具體而有用的反饋？
7、了解你自己
·你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？
·你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？
·你是否不夠強(qiáng)勢(shì)，姑息表現(xiàn)很差的員工？
四、補(bǔ)充：“科學(xué)的程序” 是執(zhí)行的保障
科學(xué)是效率化的意思。
·目標(biāo)本身一定要清晰——可度量、可考核、可檢查。
·要有明確的時(shí)間表
·按輕重緩急排列各項(xiàng)工作
·下清晰的指令
·要求下屬檢視執(zhí)行條件，作出承諾；
·過(guò)程中，不斷關(guān)注，跟進(jìn)，緊盯；
·設(shè)立反饋機(jī)制，對(duì)重要的環(huán)節(jié)若脫鉤，要追求原因；
例：全球最受贊賞的公司：第一名、沃爾瑪；第二名、通用電器；第三名、微軟；第四名、強(qiáng)生；第五名、伯克希爾·哈撒韋；第六名、戴爾；第七名、IBM；第八名、豐田；第九名、寶潔；第十名、聯(lián)邦快遞。
“如果沒(méi)有人把任務(wù)當(dāng)一回事，再清晰，再簡(jiǎn)單的目標(biāo)也未必完成得了；”
“最關(guān)鍵的是把策略，系統(tǒng)及各種能力落實(shí)到恰當(dāng)?shù)牡胤健?#8221;——寶潔 CEO
“一個(gè)公司的好壞，很大部分取決于人事部門(mén)的素質(zhì)。因?yàn)樵摬块T(mén)為公司選拔人才。”
“公司的薪酬都是與目標(biāo)完成程度緊密相連。”——聯(lián)邦快遞
最后一點(diǎn)——“制定一個(gè)可行的策略固然重要，但真正把它付諸實(shí)踐，那才算是真正的成功之處，這也是全球最受贊賞公司的一個(gè)共通之處。”
第六講 在講求團(tuán)隊(duì)分工的現(xiàn)代企業(yè)中，贏得人心信服的能力比過(guò)去任何時(shí)候都更具關(guān)鍵性
一、案例：
“2004年中國(guó)最具行業(yè)影象力的企業(yè)家”
這里只講一個(gè)零售業(yè)的王宗南先生。他說(shuō)了一句很精彩的話：“作為中國(guó)的零售企業(yè)，我們的目標(biāo)是一定要在中國(guó)的大地上唱主角。”
看看新聞媒體報(bào)道，上海造500億元級(jí)商業(yè)航母，中間提到華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商，后來(lái)農(nóng)工商沒(méi)加入，就是組成百聯(lián)集團(tuán)。
二、問(wèn)題：在生活、求學(xué)、工作的過(guò)程中，列舉幾個(gè)對(duì)你有過(guò)影響力的人呢，公司中有沒(méi)有這樣的人，包括你自己？
再看一下2003年最具影響力的企業(yè)家第四名是招商銀行的行長(zhǎng)馬蔚華，馬行長(zhǎng)至少在三件事情上展現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)和創(chuàng)新?！墩猩蹄y行創(chuàng)新 提高競(jìng)爭(zhēng)力》，招商銀行成為中國(guó)金融類(lèi)上市公司的霸主，多項(xiàng)創(chuàng)新成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。馬行長(zhǎng)無(wú)疑是有影響力的。
我們看下面一點(diǎn)。
——最穩(wěn)妥的還是動(dòng)員力，也就是不帶有利害條件的“人際影響力”
·每個(gè)人都有影響力
·你對(duì)所有人的影響力并不均等；
·影響力有一定的階段性
·你的影響力不是正面，就是負(fù)面；
·只有正面的影響力會(huì)使他人的生命更有價(jià)值
這些問(wèn)題你搞清楚了，你才會(huì)知道，什么叫做“人際影響力”。
三、分析：有影響力的特征
我們?cè)倏匆幌率裁唇杏杏绊懥Φ娜??？纯催@些問(wèn)題。
第一、你敢打開(kāi)天窗說(shuō)亮話，跟別人坦誠(chéng)相見(jiàn)嗎。
第二、你愿意去教訓(xùn)和訓(xùn)練跟栽培人嗎。
第三、你跟別人一起共事，你對(duì)別人有信心嗎。
第四、你愿意聽(tīng)人家說(shuō)話嗎。
第五、你會(huì)嘗試去了解每個(gè)人的特性，包括他的星座，他的血型，他的背景等信息嗎。
第六、你會(huì)不會(huì)想辦法去發(fā)展人家。
第七、你會(huì)做人家的導(dǎo)師，去指引人家，在前面帶頭嗎。
第八、你會(huì)隨時(shí)跟人家鏈接嗎，包括溝通，協(xié)調(diào)，協(xié)作等。
第九、你會(huì)心甘情愿地把權(quán)利分一塊出去，授權(quán)給人家，讓人家?guī)湍阃瓿蓡帷?br>
最后，你會(huì)再去創(chuàng)早一個(gè)有影響力的人嗎。
這里面你要具備8—10項(xiàng)是比較好的。如果不具備5項(xiàng)就不像是一個(gè)近代的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。
最后是我的總結(jié)：
第一、我的經(jīng)驗(yàn)和我的問(wèn)題，你們都愿意回去思考嗎。
第二、我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)跟別人的經(jīng)驗(yàn)，你都愿意去借鑒嗎。
第三、你愿意從執(zhí)行力中最重要的問(wèn)題去切入嗎。
第四、執(zhí)行力的問(wèn)題你會(huì)常常認(rèn)為包括你自己在內(nèi)也有責(zé)任嗎。
第五、所謂貫徹力度，應(yīng)該是從人開(kāi)始，接下來(lái)才識(shí)戰(zhàn)略，最后才是運(yùn)營(yíng)，還是一天到晚指著底下的鼻子罵。
第六、你會(huì)常常檢討自己，說(shuō)你自己像個(gè)有執(zhí)行力的主管嗎。還是一天到晚說(shuō)，我用了一些沒(méi)有執(zhí)行力的人，卻忘了說(shuō)原來(lái)我自己就是一個(gè)沒(méi)有執(zhí)行力的主管。
第七、要發(fā)揮一種無(wú)形的影響力，彰顯出領(lǐng)導(dǎo)人的智慧和風(fēng)范。
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