打算一展宏圖的李漢生沒有意識到，他的“變法”從一開始就為自己在方正的前途掘下“墳?zāi)?#8221;。而他的“犧牲”將為后來者方正電子現(xiàn)任總裁肖建國的繼續(xù)前進(jìn)鋪平道路。
　　1999年，看上去精明強(qiáng)干的香港人李漢生，在人事斗爭頻仍的中國大陸校辦企業(yè)——方正獲得了權(quán)力，成為方正集團(tuán)最核心要害資產(chǎn)——北京方正電子公司的總裁，推薦他的人是后來成為方正控股公司董事會主席的張旋龍，而幕后支持他的，則是方正元老、號稱“方正靈魂”的王選。
　　剛剛40歲的李漢生，得到如此的強(qiáng)勢支持，沒有理由不認(rèn)為自己已經(jīng)執(zhí)掌了方正的實(shí)權(quán)，并將一肩擔(dān)負(fù)起拯救方正的偉大使命——讓1998年陷入巨虧的方正迅速“止血”，同時(shí)，在方正的核心業(yè)務(wù)喪失壟斷性優(yōu)勢的情況下，為方正尋找到新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
　　從帶十幾個(gè)人的項(xiàng)目專員到領(lǐng)導(dǎo)200多人的副總裁，李漢生將惠普中國的營業(yè)額從400萬美元做到5億美元的職業(yè)資歷，公眾將其稱為惠普中國的金牌經(jīng)理人。如此赫赫資歷，使得李漢生對校辦企業(yè)方正動起殘酷的大手術(shù)來顯得充滿自信，異常地果斷，毫不手軟。
　　李漢生上任兩個(gè)月內(nèi)，方正400多人被裁減、原有的10多個(gè)副總裁全部被罷免，以此為李漢生改革讓路，而由于成本壓縮，項(xiàng)目被砍(方正迪成的整個(gè)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)被砍掉)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的核心人員，甚至大區(qū)總經(jīng)理辭職，李漢生在方正內(nèi)部被人指稱為“屠夫”和“刀斧手”，方正內(nèi)部的人事大動蕩不可避免地到來。
　　與此同時(shí)，李漢生在方正的具體改革舉措還包括：試圖建立一套基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度框架及相應(yīng)的人事、福利制度；提出方正所謂的E-Media電子戰(zhàn)略；與雅虎合作成立方正數(shù)碼等等。
　　看起來，李漢生在方正的“變法”建章建制，富有時(shí)代的精神。然而，2002年8月隨著王選的“榮退”，新的方正領(lǐng)導(dǎo)核心浮出水面，李漢生卻從方正的權(quán)力核心出局，以李漢生為旗幟的變法由此落幕。
　　李漢生為什么會輸？他是否真的沒有機(jī)會？
　　李漢生曾說，在他看來，方正什么都有，缺的只是管理。只要在根本上改變方正民主有余、集中不足以及經(jīng)常上演“辦公室政治”的校企文化，就能將方正妙手回春。這說明李漢生對他將要面對的復(fù)雜環(huán)境和局勢的判斷和理解是簡單、單純的。
　　客觀地說，職業(yè)經(jīng)理人李漢生并沒有為他將面臨的挑戰(zhàn)做好充分足夠的準(zhǔn)備。方正的問題絕非那么簡單。這個(gè)中國最大的校辦企業(yè)，因?yàn)橐幌盗械脑?，伴隨著它發(fā)展歷史的，就是錯(cuò)綜復(fù)雜的公司政治和激烈的人事斗爭。在沉疾舊疴一時(shí)無法根治的情況下，方正最迫切和最現(xiàn)實(shí)的需要就是迅速開發(fā)出具有核心競爭力的成熟的市場化技術(shù)，以此為突破點(diǎn)尋找新的可持續(xù)贏利的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
　　然而順風(fēng)順?biāo)瑏碜砸?guī)范化跨國企業(yè)的李漢生對此恰恰缺乏深刻的了解和體會。當(dāng)李漢生在依照自己的理想主義，而非殘酷的現(xiàn)實(shí)來推行改革時(shí)，一旦獲得足夠的權(quán)力支持后，激進(jìn)而教條的舉措無可避免。
　　由于得到了王選的支持，李漢生在初期得以大刀闊斧地推行他的改革，以求速效。問題在于，任何單純的沒有根基的由上而下的變革，都無異于在為自己挖掘墳?zāi)?。改革每進(jìn)一步，墳?zāi)贡闵钜粚印?/span>
　　從表面看上去，李漢生的改革進(jìn)行得非常順利。
　　然而，無論是李漢生提出的E-Media策略還是與雅虎合作而成的方正數(shù)碼，都是概念大于實(shí)際贏利的手段。習(xí)慣按照程序辦事的李漢生所進(jìn)行的一系列改革，依然期冀著能夠按照外企的套路對方正進(jìn)行根本性的制度改造，然后在此基礎(chǔ)上逐步實(shí)現(xiàn)贏利，然而方正現(xiàn)實(shí)的情況卻是，以排版系統(tǒng)為立身之本的方正，對技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)造力的要求非同一般，連年的虧損，使得方正尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)已成最迫切的使命。而李漢生為方正所開出來的E-Media戰(zhàn)略，更像是對一個(gè)遠(yuǎn)還沒有成長起來的市場畫餅充饑。
　　在按部就班中，李漢生沒有把握住根據(jù)現(xiàn)實(shí)來及時(shí)調(diào)整布局和步驟的機(jī)會。隨著互聯(lián)網(wǎng)冬天的到來，他所押寶的E-Media和方正數(shù)碼也隨之暗淡，而此時(shí)的李漢生發(fā)現(xiàn)，他手中已沒有實(shí)牌了，他的個(gè)人榮辱，完全取決于王選的態(tài)度，除此之外，他在方正的變法沒有為自己留下任何核心的勢力。除了業(yè)績不如人意，此前的“人事大屠殺”，則成為李漢生留在方正核心的又一塊絆腳石。王選有理由去想，為什么不選擇一個(gè)對立面和反對者更少、更能給方正帶來安定團(tuán)結(jié)的繼承人呢？相比于“空降兵”李漢生，繼任者肖建國有著李漢生所缺少的技術(shù)實(shí)力、方正背景。此外，還有一點(diǎn)無可忽視，據(jù)說方正為李漢生開出的年薪是600萬港幣，3年下來，單李漢生個(gè)人支取的人力成本就是1800萬港幣，對于目前處境的方正來說，還有什么理由繼續(xù)買下如此高昂的人力大單呢？
　　如果李漢生在入局伊始，就能夠力爭在方正內(nèi)部建立起團(tuán)結(jié)大多數(shù)人的利益聯(lián)盟，在戰(zhàn)略布局上首先控制住堪稱方正命脈的研發(fā)和市場銷售環(huán)節(jié)，層層遞進(jìn)，逐步改革，等到其在方正的勢力做大，實(shí)力真正鞏固之后，再去逐步著手解決最為復(fù)雜和敏感的人事問題，也許方正不會變得比今天更好，但對于李漢生個(gè)人的命運(yùn)來說，局勢無疑會更加有利。當(dāng)然，這從某種意義上意味著李漢生將無可避免地投入到方正內(nèi)部的權(quán)力角逐和斗爭中，成為一個(gè)政治平衡的高手。
　　然而，對于任何一個(gè)外企經(jīng)理人來說，當(dāng)他們將要執(zhí)掌國內(nèi)企業(yè)時(shí)，這些公司長期以來所形成的權(quán)力格局和政治斗爭，正是他們首先而且必須要充分考慮和準(zhǔn)備的。
　　此外，也應(yīng)該看到，優(yōu)秀的跨國公司強(qiáng)調(diào)的往往是團(tuán)隊(duì)之道，而由于李漢生所處位置的原因，公眾將過分的榮譽(yù)集于他一身。在惠普，李漢生扮演的角色是一個(gè)執(zhí)行者，一個(gè)好的銷售者，而非戰(zhàn)略決策者。他具備了一個(gè)CEO所需要的非凡魄力，卻缺少一個(gè)在復(fù)雜條件下工作的CEO所必需的心計(jì)、手腕和整體觀。
　　對于布局者王選來說，方正太需要一個(gè)有魄力、不畏犧牲的領(lǐng)導(dǎo)者去大刀闊斧地改變格局，在這個(gè)意義上李漢生的單純使他發(fā)揮了這個(gè)作用，并完成了他在方正的歷史使命。正如繼任者肖建國承認(rèn)的，方正的環(huán)境要比以前好得多。然而，回顧1999年5月李漢生的雄心抱負(fù)，他親手種下了樹，卻無法享受花香。
　　隨著李漢生離開方正數(shù)碼，從方正電子時(shí)期就給他擔(dān)當(dāng)總裁助理的王偉和另外幾個(gè)同事也將離開方正數(shù)碼。這位依然與李漢生保持密切聯(lián)系的助理說，李漢生并沒有如媒體所言，遠(yuǎn)遁美國。此時(shí)他人就在北京，依然傾向于選擇一個(gè)國企，繼續(xù)他的理想。因?yàn)?#8220;在國內(nèi)企業(yè)發(fā)展空間更大，在外企做得再好，也就是一個(gè)螺絲釘”。
　　然而，不愿做一顆單純的螺絲釘?shù)耐馄蟾呒壜殬I(yè)經(jīng)理人必須明白，他們在國內(nèi)企業(yè)所將面對的挑戰(zhàn)，其復(fù)雜和困難的程度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們在外企所積累的準(zhǔn)備。在復(fù)雜的兩難博弈中，要想一展宏圖大志，他們必須首先學(xué)會生存。