物質(zhì)待遇的高低不僅僅具有物化的意義，還具有精神化的內(nèi)涵。因此，必須通過學(xué)校制定的一系列制度，采取公平公開公正的競爭，區(qū)別出教師工作中量和質(zhì)的不同，并依此拉開教職工之間的工資、獎金的檔次，才能夠充分體現(xiàn)教職工工作的能力差別，從而激勵廣大員工奮發(fā)向上，爭先創(chuàng)優(yōu)，實現(xiàn)其人生的自然價值。

在公開競崗的基礎(chǔ)上，以教代會的形式通過一項津貼與獎金的分配制度：專任與非專任教師的活工資及學(xué)校發(fā)的獎金比為0.6~0.8比1。專任與非專任教師工作負荷工資——課時津貼雖然相差不大，而學(xué)期目標(biāo)獎、各項教育教學(xué)成果獎的差距卻很大，最高與最低之差高達3倍。此一制度的出臺使一線教師的價值得到了體現(xiàn)，骨干教師的成就以貨幣的形式獲得了認同，后進者也積極爭先，因此，自然營造了良性的競爭氛圍，使學(xué)校迅速改變了落后的面貌。

建立的有關(guān)干部選聘制度和校務(wù)公開制度等，對人才的要求，不但需其具備較高德行，而且在學(xué)校各學(xué)科教學(xué)中須居于領(lǐng)先的位置。

學(xué)校管理層次、管理權(quán)限、管理責(zé)任清楚，人人勤于工作，敢于負責(zé)，從而形成上下一心，齊抓共管的良好局面。

 學(xué)校民主氛圍的營造程度取決于校長的辦學(xué)理念。作為校長，首先得甘于做“平民”，要把自己看成是普通的一員，少一點領(lǐng)導(dǎo)的威嚴，多一點人文的親和力；少一點制度約束，多一點行為的引導(dǎo)，用民主的理念、先進的思想領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，影響師生；其次，校長須待人寬厚仁愛。寬待教師，善待同事，賞人之長，容人之短，特別要悅納和自己意見不一的教師；再次，校長善于發(fā)揮多層指揮系統(tǒng)的作用，按程序辦事，抓大放小，浮得上來，沉得下去，對于下層職責(zé)內(nèi)的事，寧觀勿說，寧說勿動，以充分保護下層的積極性，但遇到一些需要承擔(dān)風(fēng)險和挑擔(dān)之事，校長須挺身而出，身體力行，使教師感到校長可親可敬，是領(lǐng)導(dǎo)，更是益友，有話敢說，有事敢做，有責(zé)敢負。從而，營造出民主管理的大環(huán)境。

在制度的“約定”過程中，教師作為社會人的角色得到了充分的體現(xiàn)和尊重，由此產(chǎn)生一種滿足感與認同感。這樣的制度不僅具有權(quán)威性，而且更為廣大教師所接受，是教師自我教育、自我管理的一種良好形式。

制度管理雖是剛性化的管理、原則化的管理。但硬管理并非就是非人性化。“無情制度，有情操作”，有情并非徇情，靈活并非隨意，初看起來，似乎有矛盾。其實具體操作中，引導(dǎo)教師積極主動參與是關(guān)鍵。如教師行為規(guī)范類的制度，可讓教師對照制度自查自省，有問題的主動認錯領(lǐng)罰；可案例式討論，讓大家評判曲折，公論處置；可先打后撫，批評處理在前，促膝談心隨后，既體現(xiàn)制度的嚴肅不可違，又充滿了人性關(guān)愛。又如教師實績考核類的制度，盡可能地減少主觀性成分，能量化的盡可能量化，難以量化的應(yīng)讓教師代表參與其中，至少三人以上集體討論決定，以免主觀性的操作。操作過程應(yīng)始終處于透明狀態(tài)，事后還應(yīng)向教師作比照評析性的解釋，以取得廣大教師的理解。制度管理操作多點民主，多點人性味，一定會達到學(xué)校管理的最佳境界。

由校長結(jié)合校情，通過論證，擬定一個遠、中、近期的總體發(fā)展規(guī)劃，以教代會的形式通過，成為教師和學(xué)生發(fā)展的共同目標(biāo)。然后，把學(xué)校的總目標(biāo)分解到學(xué)校的每一個部門的每一個人，分解到每一個人的每一個階段的工作中去，形成一個比較系統(tǒng)的目標(biāo)責(zé)任體系。

 學(xué)校制度建設(shè)應(yīng)有利于榜樣式教師的孕育。如工作量標(biāo)準的制定要考慮教科研的非課時性工作量，以利于科研型教師的成長；質(zhì)量、實績的考核要有不封頂?shù)恼撸ㄈ缭黾痈郊臃值谋壤?，以利于特色教師的脫穎而出；評優(yōu)晉級優(yōu)先于發(fā)展?jié)撃艽蟮慕處?，繼續(xù)教育的機會及經(jīng)費的補貼優(yōu)先骨干教師等等。這些制度無疑使優(yōu)秀的教師如魚得水，加之悉心的非制度化的人文關(guān)愛，榜樣式的教師很快地成長起來。這些榜樣帶動起全體教師爭先創(chuàng)優(yōu)。

把教師學(xué)習(xí)的量和質(zhì)作為教師管理的一部分進行統(tǒng)籌安排，并制定出相應(yīng)的學(xué)習(xí)制度（包括繼續(xù)教育制度），作為學(xué)年度及階段性檢查考核的內(nèi)容。其次是營造教育科研的氛圍，選擇一個合適的學(xué)校主課題進行群體化的教學(xué)科學(xué)研究，并以制度化的形式予以保證，從而促使教師不斷學(xué)習(xí)與反思。

 學(xué)校是由不同的部門和教師組成，每個人都是一個鮮活的個體，他們在思考和行動時，難免要有分歧和差異。正如物理學(xué)上，一個物體受若干個力作用，欲使其產(chǎn)生最大的加速度，辦法只有使這些力共線同向，學(xué)校在前進中如何使每位教師不同的力最終成為一股“共線同向”的合力，只有依靠學(xué)校文化，需要學(xué)校有強烈的“執(zhí)行力文化”。

這種文化使得每位教職工均全心全意地投入到自己的工作中云，并自覺改變自己的行為，最終使學(xué)校形成一種注重現(xiàn)實、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)緊張、努力超越、追求卓越的執(zhí)行力文化。培養(yǎng)執(zhí)行力文化要注重以下幾點：（1）要使每位教職工都心系學(xué)校，將自己的成長與學(xué)校的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。（2）要制定強大的監(jiān)督措施和獎懲制度。

 學(xué)校的執(zhí)行力就是學(xué)校的每位成員在共同的遠景牽引下，上下同欲，傾力而為，竭力向前，全力干好本職工作。執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力，執(zhí)行力就是學(xué)校的核心競爭力。

人本化管理實質(zhì)上是剛性管理的完善、補充，是在具備剛性管理框架的基礎(chǔ)上，管理思想和管理方法的升華。正像人的肌體一樣，剛性管理尤如人的骨架，人本管理尤如人的血脈，離開剛性的學(xué)校管理，學(xué)校運行將陷于癱瘓，流于無序；離開人本的學(xué)校管理，學(xué)校發(fā)展將缺乏動力，缺少活力。剛?cè)嵯嗤?，才會更加有效地調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)學(xué)校管理的最優(yōu)化，才是現(xiàn)代學(xué)校管理所追求的終極目標(biāo)。