今天，新的質(zhì)量部經(jīng)理牛先生已經(jīng)到任一個月了，看來還是不行。雖然，我們在當初招聘他進來時就已意識到了這一點。一個月來，他的表現(xiàn)遠遠低于我們的預(yù)期。顯然，我們希望一個工具性的臨時質(zhì)量經(jīng)理的計劃已經(jīng)面臨流產(chǎn)。是時候要做出決定了。

質(zhì)量經(jīng)理已經(jīng)是公司的著名問題，牛經(jīng)理是我們公司近一年內(nèi)出現(xiàn)的第三個質(zhì)量經(jīng)理。但他很快也要成為前任質(zhì)量經(jīng)理，這真是令人遺憾。我們除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討些什么呢？
    蒸蒸日上
　　質(zhì)量經(jīng)理問題起源于公司的高速發(fā)展。公司年營業(yè)額由2003年剛成立時的 300萬(人民幣)增加到了2006年的6000萬，2007年，我們計劃要完成12000萬。前5個月的發(fā)展勢頭表明：我們計劃的增長非常有可能實現(xiàn)。
　　小公司的快速成長，必然會面臨一個問題，那就是：初建時的管理團隊、管理架構(gòu)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長所帶來的內(nèi)部變化，其中包括：人力資源、財務(wù)、PMC(Product Material Control生產(chǎn)計劃與物料控制)、市場、銷售等。人員要調(diào)整、機構(gòu)要重組、流程要再造。
　　為減少內(nèi)部管理滯后對發(fā)展形成的阻礙和控制內(nèi)部管理滯后為公司帶來的巨大風險，公司在2005 年初就做出決定，要引進高級人才，重組架構(gòu)。這個決定在某些領(lǐng)域進展得比較順利，比如新任財務(wù)總監(jiān)的到來，已經(jīng)讓我們基本相信：公司財務(wù)的合法化、報表設(shè)置合理性及準確及時性、現(xiàn)金流的安全性、贏利模式的穩(wěn)定性、預(yù)算執(zhí)行等方面都得到了有效控制。
　　在PMC方面，我們也引進了一位高級人才，這位高才生將我們?yōu)l臨癱瘓的ERP系統(tǒng)重新建立并正常運行起來了。這讓我們的另外一個風險因素—交貨準時率，基本上得到了控制。我們的客戶都是歐美企業(yè)，準確地講，90%以上都是歐美企業(yè)。如果我們不能保證穩(wěn)定、準確的交貨期，那無異于自殺！
　　同理，如果我們不能保證我們出口的產(chǎn)品都具有穩(wěn)定、可靠的質(zhì)量，那也無異于自殺。因此，質(zhì)量也是公司經(jīng)營面臨的一個即時且長期的風險。為控制這個風險，一個高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理的需求就應(yīng)運而生。不幸的是，這個問題居然在一年多的時間里都沒有得到有效解決。那么，公司的質(zhì)量現(xiàn)狀到底有多糟糕呢？老實講，還不算太糟。
    到目前為止，我們還沒有接到批量退貨，也沒有接到客戶的大規(guī)模投訴和抱怨。在生產(chǎn)過程中，由于質(zhì)量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通過英國標準協(xié)會BSI(British Standards Institution英國標準學(xué)會)的ISO9000的審核，也能通過UL(Underwriter Laboratories Inc. 保險商試驗所)、CC(Compliance Certification符合認證)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德國標準電器協(xié)會)等其他認證機構(gòu)的工廠審核。
　　不過，這決不是說我們的質(zhì)量體系就沒有問題，決不是說我們已經(jīng)排除了潛在的質(zhì)量風險。諸多跡象表明：我們的質(zhì)量體系運作得并不暢順，質(zhì)量控制并不深入。
　　在BSI的例行審查中，我們的觀察項正在大量增加，但我見不到任何糾正預(yù)防措施單，或者，即使有糾正預(yù)防措施，卻有實例證明，這些措施并沒有被落實。我有理由懷疑： BSI其實是對我們手下留情了。如果我是BSI的審查員，我決不會讓公司通過例行審查。
    已罪的羔羊—楊經(jīng)理
　　還有一點不妙的是，牛經(jīng)理的前任—楊經(jīng)理，在公司的例行周會中居然報出我們的ICT (Internal Circuit Test內(nèi)部電路測試)測試不良率高達 37%。更意外的是，面對這樣的質(zhì)量數(shù)據(jù)，他竟然沒有采取任何緊急糾正預(yù)防行動。這迫使我們終止周會，下令立即停產(chǎn)，并開始現(xiàn)場調(diào)查，進行原因分析。
    在調(diào)查中，一個令人尷尬的事實擺在我們面前：楊經(jīng)理報告的質(zhì)量數(shù)據(jù)居然是錯誤的！ICT測試不良率應(yīng)該是15%而不是楊經(jīng)理報告的 37%。當然，即便是15%，也還遠遠高于我們所設(shè)置的2%的警戒控制線。但是，不能準確地統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質(zhì)量數(shù)據(jù)卻真是讓人大吃一驚。這說明，我們的質(zhì)量控制還缺乏深度，還只停留在IQC(Incomming Quality Control進料品質(zhì)控制)和OQC(Output Quality Control出貨品質(zhì)控制)的監(jiān)控層面上。
　　客戶的例行退貨記錄也印證了上述判斷。半年來，客戶的退貨率雖然在控制線以內(nèi)，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢。由于客戶退貨有滯后，這些被退回來的產(chǎn)品實質(zhì)上是一年前生產(chǎn)的。換而言之，在這一年多的時間里，公司的質(zhì)量控制能力在退化。因此，質(zhì)量風險在增大，我們必須在失控前恢復(fù)控制。我可不想產(chǎn)品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質(zhì)量問題！
    顯然，楊經(jīng)理并沒有意識到問題的嚴重性，因此，他必須得走了。這可能對他有點不公平，因為我們沒有給過他充分的機會和及時的引導(dǎo)。老實講，楊經(jīng)理對公司貢獻還不少，他有各種認證的豐富專業(yè)知識，在其任職的十個月內(nèi)，公司產(chǎn)品順利通過了UL認證和兩次ISO例行檢查。但是，他沒有建立起一個能真正有效運行的質(zhì)量體系。從公司的現(xiàn)實需要和長遠發(fā)展來看，我們都必須立即建立起一個能可靠運行的質(zhì)量體系。這至少可以保證我們晚上睡個安穩(wěn)覺。
    別了，牛經(jīng)理
　　牛經(jīng)理的到來，實在是萬般無奈之舉。我們希望他至少能幫助公司救急，因為楊經(jīng)理已經(jīng)走了，另外一個質(zhì)量主管也自動離職了，質(zhì)量部就剩下一個空架子。而生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題卻還在不斷地涌現(xiàn)，所以，必須得有一個人來頂一下。牛經(jīng)理在當時，是我們視野內(nèi)較合適的人選。盡管，在面試之初，我們就意識到他基本上不可能建立起一個穩(wěn)定運行的可靠體系。
    不過，他或許可以幫助我們建立起一個及時、準確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。按照 ISO9000標準，這屬于表格文件，是最低層的基礎(chǔ)文件?？磥?，現(xiàn)在，我們也只好從基礎(chǔ)做起了。
　　當然，另外一種情況也是我們可以接受的。那就是牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出它最大的效能。
　　令人失望的是，上述兩點，牛經(jīng)理都未做做到。過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準確。過程中的不良率報警，永遠都不是質(zhì)量部報告出來的。救火的功能也沒有發(fā)揮，因為我完全看不到任何糾正預(yù)防行動單出現(xiàn)。而按照我拍腦袋的直覺，就公司質(zhì)量體系運行的現(xiàn)狀，每天有幾份糾正預(yù)防行動單，是非常正常的。
    沒有糾正預(yù)防行動單，反而奇怪。
　　更讓我絕望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴格限制簽發(fā)讓步接收單。我問他為什么，他說：”有客戶郵件提醒我們的市場人員，說，最近的讓步申請明顯增多，要注意。因此，我們應(yīng)該嚴格限制簽發(fā)讓步接收單。”我提醒他：”除此以外，你還有什么要答復(fù)客戶？”他回答：”沒有了。”
　　這可能是中國教育最為失敗之處。中國的教育培養(yǎng)出了一大批單一線性化簡單思維的人。以上面的對話為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。為什么我們會向客戶提出讓步接收的申請，且客戶為什么又同意接受它呢？因為雙方都有一個交貨期的壓力。
　　因此，嚴格禁止簽發(fā)讓步接收單只是一個治標的措施。這可能帶來三個方面的問題：①我們報廢的損失；②耽誤交貨準時率(同樣影響公司信譽)；③由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。
　　我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。我們希望客戶權(quán)衡一下我們糟糕的質(zhì)量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。當然，我們也不傻，客戶也不傻，我們不會將客戶完全不能接受的重大質(zhì)量問題提出來，那樣客戶也不可能讓步接收。所以，我們的讓步申請總能得到對方同意。這說明，我們在特定狀態(tài)下的判斷，與客戶基本上是一致的。
　　客戶為什么又提請我們注意讓步接收數(shù)量太多呢？這說明我們的客戶是聰明的客戶。他通過讓步接收數(shù)量的變化，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的質(zhì)量體系在惡化。他其實是在委婉地提醒我們：要通過管理評審或者內(nèi)審來回顧一下我們的質(zhì)量體系了，要有一系列地改善質(zhì)量體系的行動。
    因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進行質(zhì)量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。如果按照牛經(jīng)理的回答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽評級。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時不要就質(zhì)量問題與客戶直接溝通。
　　看來，牛經(jīng)理在公司的最長時間記錄應(yīng)該不會超過三個月。那么，新的質(zhì)量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報、熟人推薦、獵頭？或者同時進行？需要在什么時間到位呢？我們高層管理者在這個問題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質(zhì)量經(jīng)理7月底前必須就位。
　　[實踐]蔡西明 美的集團六西格瑪黑帶
　　企業(yè)一把手要對產(chǎn)品質(zhì)量負總責
　　一年換三個質(zhì)量經(jīng)理，表面上是質(zhì)量經(jīng)理無作為，實質(zhì)是其不能作為。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責授權(quán)。
　　看完案例，立即就為該案例的老總—譚先生的苦心所感動，且久久揮之不去。案例本身內(nèi)容豐富、表達順暢、邏輯縝密，可以看得出，該企業(yè)的質(zhì)量問題危機四伏，十萬火急。
　　細究起來，一個快速成長的企業(yè)，必定要經(jīng)歷成長的煩惱，就好比一個兒童長得越快，越容易缺鈣一樣。企業(yè)缺“鈣”就是基礎(chǔ)管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實了這一點。
　　對企業(yè)經(jīng)營而言，沒有了客戶，企業(yè)就無法生存。站在客戶的角度，他們關(guān)注的重點是產(chǎn)品交貨期(按時、足量)、產(chǎn)品質(zhì)量和價格。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設(shè)備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會平均成本即可)，情況也可以得到改觀。但是，如果是產(chǎn)品質(zhì)量問題，就不單單是通過增加設(shè)備和人員那么簡單了。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)綜合能力的積淀，是企業(yè)實施全面質(zhì)量管理的結(jié)果。
　　譚先生將企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量放到質(zhì)量經(jīng)理的作為上，顯然背離了全面質(zhì)量管理的原則。企業(yè)雖然獲得了ISO9000質(zhì)量體系認證，但也僅僅相當于學(xué)生考試得60分，剛及格；雖然產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場對產(chǎn)品的基本要求。僅僅擁有這些認證，不能說該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足變化的市場和客戶。
　　全面質(zhì)量管理的八項原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業(yè)改善的出發(fā)點。第二條是：領(lǐng)導(dǎo)的作用。對組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對產(chǎn)品質(zhì)量負總責。第三條是：全員參與，就是說每個員工的工作效果均影響產(chǎn)品質(zhì)量。這三條做不好，其它五條做得再好，也沒有意義。
　　本案例中，譚先生如是理解顧客的提醒(讓步申請明顯增多)：“禁止簽發(fā)讓步接收單可能帶來三個問題：①我們報廢的損失；②耽誤交貨準時率(同樣影響公司信譽)；③由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。就是讓客戶能權(quán)衡我們糟糕的質(zhì)量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。”
　　很顯然，這是只顧眼前不顧長遠的經(jīng)營思路，把顧客的容忍當成顧客的需求。一年換三個質(zhì)量經(jīng)理，表面是質(zhì)量經(jīng)理無作為，實質(zhì)是其不能作為。關(guān)于這一點，看看職責定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受。”這就是一個總經(jīng)理的質(zhì)量意識。他完全沒有盡到領(lǐng)導(dǎo)的職責！另外，ICT測試數(shù)據(jù)不準、工程部無限制地讓步申請，說明該公司完全沒有做到全員參與質(zhì)量管理。
　　常言道“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，總經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注質(zhì)量，俗稱“產(chǎn)品質(zhì)量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本該由一把手負責的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔，而且沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責授權(quán)。值得慶幸的是，本案例的總經(jīng)理為質(zhì)量問題感到極大地不安，反映出他非常重視質(zhì)量問題，這又是一個良好的開端。
　　“天下無難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的辦法，就一定能夠改善目前的困境。
　　方案一：總經(jīng)理親自掛帥，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決以下問題
　　立即組織與客戶溝通，讓質(zhì)量部門、設(shè)計部門、工藝部門和生產(chǎn)部門負責人聆聽客戶的需求和抱怨，通過質(zhì)量計劃予以解決。
　　檢討ISO9001質(zhì)量體系的有效性，評價指標有：
　　◎ 公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標是否符合顧客的期望，如不符合，請立即改進；
　　◎ 從設(shè)計開發(fā)到售后服務(wù)全過程，各職能部門的工作目標是否圍繞質(zhì)量方針和目標展開，如若不是，請立即完善；
　　◎ 與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的人員，其工作目標是否反映企業(yè)的質(zhì)量目標，如若不是，請立即增加；
　　◎ 程序文件規(guī)定的流程是否保證公司質(zhì)量方針目標、部門目標和崗位目標達成。 檢討各部門對質(zhì)量體系的執(zhí)行情況，評價指標有：
　　◎ 各部門負責人掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的負責人進行脫產(chǎn)培訓(xùn)，若培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請對其調(diào)崗 /降級。
　　◎ 各部門質(zhì)量主管/體系維護員掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行封閉式培訓(xùn)，如培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請對其調(diào)崗 /降級。
　　◎ 直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的人員掌握質(zhì)量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀。對不能準確執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行強化培訓(xùn) /操作培訓(xùn)，若培訓(xùn)后仍不能正確操作，請對其作調(diào)崗處理。 組織與供應(yīng)商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應(yīng)商。
　　方案二：總經(jīng)理授權(quán)管理者代表，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決的問題同上。另外，為了保證管理者代表的質(zhì)量權(quán)威，總經(jīng)理與各部門負責人簽署責任書，明確管理者代表的權(quán)力和各部門負責人的責任。
　　關(guān)于牛經(jīng)理的去留，公平評價后再作議定。只要他干好了被賦予的職責，就留。
　　[啟示]呂本富 中科院研究生院管理學(xué)院教授、副院長
　　質(zhì)量控制應(yīng)提前準備
　　公司要長期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。該公司的人力資源工作做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”。
　　本案例中值得欣慰的是，我們看到一個高管團隊非常重視質(zhì)量工作本身，迫切地希望能夠解決因企業(yè)快速發(fā)展而帶來的一系列質(zhì)量問題；而讓人擔憂的是，這個企業(yè)的質(zhì)量問題委實太多，而且這個管理團隊采取了非常錯誤的方法，找到一個已然不合適的人頂替在一個非常重要的位置，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。其結(jié)果是，公司以自己的長期利益為代價換取一個“尚沒有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，且這個“還不算太糟糕”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價。
    該公司的質(zhì)量管理體系需要更多的以客戶需求為導(dǎo)向，而不是在企業(yè)內(nèi)部關(guān)起門來處理幾個不合格的質(zhì)量經(jīng)理了事，以維持表面的“快速發(fā)展”虛假繁榮。但是，這種以外部客戶為中心的質(zhì)量管理體系也可能沒有效果，除非公司的管理層親自掛帥，勇挑質(zhì)量重擔，并帶領(lǐng)全員共同參與。
　　在任何“引進高級人才、重組架構(gòu)”的管理體系改革時，惟一理智的方式就是明確界定要達到的理想的標準，并且提前做好準備。而譚先生似乎漏掉了這一步。質(zhì)量管理工作為什么會出現(xiàn)問題，而且層出不窮？就是因為該企業(yè)高速發(fā)展。
    2003年起步時，該企業(yè)營業(yè)額為300萬，2006年就到了6000萬，而且預(yù)計2007年達到12000萬，這么高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒有對質(zhì)量控制提前準備，這說明：公司決策層應(yīng)該付最大的責任。公司要長期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。難道要讓火車跑在滿是石子的鄉(xiāng)間小路上，就是不給它一條鐵軌嗎？
　　該公司的用人策略顯然也是一個大問題。譚先生知道本公司需要一個高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理，然而卻讓一個在面試之初就明知道其不可能建立起一套穩(wěn)定運行的質(zhì)量管理體系的牛經(jīng)理上崗，在現(xiàn)實的壓力下，屈服于一個臨時性的質(zhì)量經(jīng)理，來做一些信息采集類的基礎(chǔ)性的質(zhì)量管理工作。
    到最后，牛經(jīng)理不僅沒有起到救火的功效，而且質(zhì)量過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準確。質(zhì)量經(jīng)理招聘工作能委曲求全、敷衍了事嗎？所有情況表明，該公司的人力資源做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”，因此，除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討公司整個管理機制和發(fā)展戰(zhàn)略。
　　所以，如果我是這個企業(yè)的高級管理人員，那么我在面對上述一系列的質(zhì)量問題時，首先需要做的一件工作就是找到問題的原因，以此找到解決問題的方法，最后才是處理相關(guān)人員。按照本案例譚總經(jīng)理的做法，他可能需要繼續(xù)尋找第四任、第五任，一直到第N任質(zhì)量經(jīng)理，最后就算公司被投訴，依然不能解決問題。
　　那么，該公司到底需要解決哪些質(zhì)量問題？
　　首先，需要完整信息，建立一個及時、準確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。該企業(yè)在質(zhì)量控制方面的數(shù)據(jù)信息，完全就是一筆糊涂賬。在本案例中，該企業(yè)的前任質(zhì)量經(jīng)理楊先生居然報出一個37%的ICT測試不良率，而且37%這個數(shù)據(jù)本身就是錯誤的。身為一個質(zhì)量經(jīng)理居然不能準確的統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質(zhì)量數(shù)據(jù)，而是僅僅是停留在IQC與OQC的層面。那個更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說了，他居然不能報告出質(zhì)量過程控制中的數(shù)據(jù)，因為案例中說道，“過程中的不良率報警，永遠都不是質(zhì)量部報告出來的。”
　　其次，迅速找到一個“抓手”，壓制住質(zhì)量問題的明顯上升勢頭。很顯然，這個抓手不是牛經(jīng)理，因為他只會建議譚總經(jīng)理“嚴格限制簽發(fā)讓步接收單”。 再次，建立一個在產(chǎn)量快速增長條件下的全面質(zhì)量管理體系，一勞永逸地解決質(zhì)量問題。很顯然這三個事情有輕重緩急，相比之下，前任楊經(jīng)理較牛經(jīng)理更為合適，將他辭退，有些冤枉。
　　解決問題的辦法也非常簡單：一是在質(zhì)量控制體系之內(nèi)，尋找解決問題的方案。只要對上述三個問題比較明白，就一定能找到解決問題的方法。二是在質(zhì)量控制體系之外尋找解決問題的方案。

招不到人，不能總是責怪人力資源部

　　經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠推動全員的思想轉(zhuǎn)變。一個學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)建立質(zhì)量管理體系，最終將曲高和寡

　　乍一看，我們馬上想到，該企業(yè)的人力資源部又遇到了麻煩。其實不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或?qū)嵺`的問題，而在于企業(yè)本身一開始就沒有找到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規(guī)劃。

    澄清根本問題是關(guān)鍵

　　具體到這個企業(yè)的情況，它的“病根兒”不是招聘質(zhì)量經(jīng)理工作本身，而是要解決質(zhì)量管理的問題，使產(chǎn)品質(zhì)量控制在可接受的范圍內(nèi)。解決質(zhì)量管理問題的辦法是在公司范圍建立一套內(nèi)切實可行的質(zhì)量管理體系，并將之落到實處。

　　招聘到一名勝任的質(zhì)量經(jīng)理是實現(xiàn)建立質(zhì)量體系的重要途徑。這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進入角色，既能快速解決現(xiàn)實的質(zhì)量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時間范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量管理達到公司接受和客戶滿意的標準，通過產(chǎn)品質(zhì)量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。

　　因此，質(zhì)量經(jīng)理是一個解決途徑，而不是最終目的。企業(yè)需要從質(zhì)量體系的要求出發(fā)，明確質(zhì)量經(jīng)理要做的工作、工作目標以及相應(yīng)的任職資格要求。

　　要清晰地描述質(zhì)量經(jīng)理的工作和任職資格要求，企業(yè)的人力資源管理者做不到，同時企業(yè)內(nèi)缺少專家，我們也不能要求一位董事長、總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)清晰地描述質(zhì)量體系應(yīng)該是什么樣子，因為他們也不可能知道其中的關(guān)鍵點在哪里。

　　因此，最好的辦法是引入外腦，如行業(yè)協(xié)會、質(zhì)量體系評估公司或者咨詢公司。目標并不是要他們建立質(zhì)量體系，而是請他們幫助澄清對質(zhì)量經(jīng)理的要求，包括一個正常的質(zhì)量體系應(yīng)該怎樣，適合企業(yè)發(fā)展需求的質(zhì)量經(jīng)理、其任職資格如何，包括專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特征以及能力等幾方面。

    使用人力資源管理手段，但不依賴

　　只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應(yīng)的質(zhì)量經(jīng)理。

　　對于企業(yè)的燃眉之急即治標，我們可以使用低一個層次的職位即質(zhì)量主管來解決。企業(yè)對主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個臨時性的職位，但可以用來治標。主管的工作也包括建立反饋體系這種基礎(chǔ)性工作?；谶@種考慮，牛經(jīng)理更適合主管的工作而不是做一名質(zhì)量經(jīng)理。

　　主管與經(jīng)理的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于這個人是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠在一個快速成長的企業(yè)中，推動全員性的思想轉(zhuǎn)變，使體系高效運行并真正產(chǎn)生效果。

　　一般我們會以為，專業(yè)特長才是最重要的。在這家企業(yè)中，專業(yè)恰恰并不是區(qū)分經(jīng)理與主管的關(guān)鍵要素。三年之中、 二十倍成長的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。假設(shè)一個學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)里建立質(zhì)量管理體系，最終必將成為一件曲高和寡的事情。

　　確定職位要求后，接下來就是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，但這些工作在該案例中其實不是重要的成功因素。例如，在招聘中，傳統(tǒng)人力資源部能提供的最大價值在于對招聘渠道的有效選擇、提供更適合的候選人，以及提供關(guān)于人員能力素質(zhì)潛力方面的評價。

　　在這個案例中，人力資源管理者對渠道選擇缺少經(jīng)驗，因此要發(fā)動外腦，從非正式的渠道獲取候選人。與市場化的競爭性人才(如財務(wù)總監(jiān))不同，質(zhì)量經(jīng)理是一個很小眾的人才市場，只是近十年間伴隨全面質(zhì)量管理、 ISO9000認證等概念，才真正成為一個重要的專業(yè)。

　　因此，對他們做出科學(xué)的能力評價也很困難。質(zhì)量經(jīng)理一般集中在成熟的大型制造企業(yè)中，從一個成熟的大型企業(yè)，到一個快速發(fā)展的中小企業(yè)，環(huán)境的變化很大，他們能否勝任這種變化是一個未知數(shù)；另外，他們是否愿意迎接這個挑戰(zhàn)也不清楚。

　　因此，我們要用多種方式對候選人進行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設(shè)想介紹，以及背景調(diào)查等。另一方面，一定要多接觸，讓候選人充分意識到他將面臨的挑戰(zhàn)與機遇，可以考慮引入生產(chǎn)、客服等工作關(guān)系密切部門的負責人一起面試，并慎重考慮這些部門的反饋，使候選人最大程度地被企業(yè)所接受。同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達到或高于市場的平均水平。

    “造勢”才能“成事”

　　最后一點也不是人力資源管理者能夠解決的問題，就是企業(yè)高管人員必須深刻認識到質(zhì)量體系的積極意義，并創(chuàng)造一個積極推動的企業(yè)環(huán)境，配合質(zhì)量經(jīng)理開展周密策劃、執(zhí)行細致的工作，用較短的時間取得質(zhì)量上一個較大的改善，之后帶來更大的改進。也就是先“造勢”，再“做事”。

　　如果高管只是找一個質(zhì)量經(jīng)理，把所有的事情都推給這位經(jīng)理，然后經(jīng)常抱怨和責備產(chǎn)品出現(xiàn)的瑕疵，那質(zhì)量工作將永遠無法改善，質(zhì)量經(jīng)理也將換得越來越快，最后成為一個無法招聘到的“尖端職位”，成為企業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸。

　　一個良好的質(zhì)量管理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小異。而質(zhì)量體系成敗的關(guān)鍵點其實在于它要高效運行，并在企業(yè)內(nèi)形成質(zhì)量優(yōu)先的共識。通用電器、摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量之所以可靠，是因為它們在全球范圍內(nèi)強力推行“六西格瑪”管理，質(zhì)量意識已經(jīng)滲透到全員的骨髓里。它一方面需要強大的質(zhì)量管理人員隊伍長期不懈地堅持推動作為載體，也需要企業(yè)高管將質(zhì)量管理提高到生死存亡的戰(zhàn)略高度，并時時加以強調(diào)。

　　“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，企業(yè)可以甩掉一個牛經(jīng)理，但它的質(zhì)量管理卻經(jīng)不起再三折騰，必須找到一個可以切實建立和推動質(zhì)量體系的勝任經(jīng)理。