項目責(zé)任成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制何協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)，盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動。施工企業(yè)屬于勞動密集型和一般性競爭行業(yè)，在原計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的管理模式隨著建筑市場的不斷發(fā)展和競爭的日趨激烈，已遠(yuǎn)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，特別是國家對建筑產(chǎn)品實行投招標(biāo)制度以來，建筑市場僧多粥少的局面更加嚴(yán)峻，競爭使得施工企業(yè)的平均利潤急劇下降，企業(yè)的生存空間越來越小，多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在?根本問題就是粗放經(jīng)營，重干輕管、先干后算、干而不算等問題突出。為此，施工企業(yè)不得不在加大投標(biāo)攬活力度的同時，把內(nèi)部管理的重點(diǎn)放在工程項目上。因此，建立一套能夠適應(yīng)項目法施工、項目法管理、項目法核算和項目法考核的責(zé)任成本管理的思路與方法就顯得尤為重要。

　　工程項目管理涉及施組及技術(shù)管理、成本管理、材料及設(shè)備管理、合同管理、資金管理等多方面，而成本管理特別是責(zé)任成本管理是項目管理的重點(diǎn)。項目成本管理貫穿與管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責(zé)任成本管理其中一些問題做一簡要探討:

　　1　加強(qiáng)技術(shù)管理，降低技術(shù)成本 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
　　過去我單位在進(jìn)行項目法施工時，有時走入一個誤區(qū)，即在責(zé)任成本管理中，對人工費(fèi)的核算往往嚴(yán)于對材料費(fèi)的核算，在整個工程項目管理中，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施組設(shè)計的重視。其實，施組設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的大致75%部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限，對此，必須強(qiáng)化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施組設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證的施組方案無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

　　在目標(biāo)責(zé)任成本制定后，項目部根據(jù)優(yōu)化了的施組方案，對各分部分項工程成本層層分解，制定出各級責(zé)任預(yù)算單價，要分解責(zé)任成本目標(biāo)，劃出不同的成本控制區(qū)間，作到先算帳后施工，確保責(zé)任成本目標(biāo)細(xì)化到施工每一個項目，每一道工序、每一個過程。具體落實到每一個工班、每一個部門，使責(zé)、權(quán)、利明確，各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和個人利益掛鉤，要使職工將”要我算”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)?#8221;我要算”，變被動成本管理為全員參與的主動管理，把成本管 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
理工作真正落到實處。

　　2　對項目成本及時進(jìn)行測算，建立以責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式 http://blog.

　　作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進(jìn)行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項目成本管理就很難取得好的效果。筆者所在單位現(xiàn)要求所有新開工項目在正式施工前必須進(jìn)行成本測算，確定項目責(zé)任成本。對降標(biāo)幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標(biāo)幅度不大的項目一般實行倒算法。 http://bbs.

　　2.1　工費(fèi)的預(yù)測及管理

　　人工費(fèi)在公路工程中一般占工程造價的10%左右，所以，對于一個施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費(fèi)。任何一個施工企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情結(jié)合中標(biāo)工日單價測定一個比例系數(shù)K，然后根據(jù)定額中的工日消耗量結(jié)合比例系數(shù)K，測算出施工企業(yè)應(yīng)實際投入的工日消耗量。然后將實際應(yīng)投入的工日消耗量納入到合同條件當(dāng)中去，并通過一些合理的手段來促使條件的成熟。例如，我們在擬就金麗溫高速公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測，工日中標(biāo)單價(16。2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶、設(shè)立循環(huán)獎、超產(chǎn)獎、節(jié)約獎，目標(biāo)獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，來最大可能滿足所應(yīng)當(dāng)實際消耗得工日數(shù)量。實踐證明，我們的一系列措施在工日中標(biāo)單價如此低得情況下，基本保證了人工費(fèi)不虧損，并達(dá)到了控制成本得目標(biāo)。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
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　　2.2　加強(qiáng)對材料及設(shè)備的管理

　　工程物資材料消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，料費(fèi)控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點(diǎn)，依據(jù)科學(xué)的方法(例如:線性規(guī)劃法、目標(biāo)決策法等)，并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點(diǎn)、購入價格、運(yùn)輸方式等；并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家、物美價廉。同時還應(yīng)考慮廠材料購入資金的時間價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。在收發(fā)存環(huán)節(jié)，除照章辦事嚴(yán)格手續(xù)外，還采取限額采購限額發(fā)料，提倡零庫存管理，即從廠家進(jìn)料直
發(fā)工地，盡量減少和縮短物資儲備。
項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
　　大堆料歷來是工程項目成本管理的難點(diǎn)之一，我單位過去的公路工程項目虧損多與此有關(guān)。因此重視對大堆料制度管理并附以切實可行的科學(xué)辦法，應(yīng)成為工程項目管理的重要組成部分。我對大堆料采取了以成品核實發(fā)料，以發(fā)料和存貨核實收料的方法，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，收到了較好的實效。

　　投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備一般是根據(jù)定額套算出來的一種理想化的東西，與施工現(xiàn)場的機(jī)械設(shè)備差異較大。因此，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場的施工機(jī)械設(shè)備測算實際所應(yīng)投入的機(jī)械費(fèi)用，來重新核定機(jī)械臺班定額產(chǎn)量，并通過合理的機(jī)械調(diào)配來提高機(jī)械設(shè)備的使用效率和臺班產(chǎn)量。同時，還應(yīng)加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備日常保養(yǎng)和維修，降低大修及日常修理費(fèi)用。制定合理的機(jī)械使用計劃，避免機(jī)械設(shè)備的閑置，也是降低機(jī)械成本的有效途徑。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
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　　3    強(qiáng)化合同管理，抓好對分包工程的管理

　　外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象。因此，加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。

　　3.1    規(guī)范使用制度 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　落實“兩堅持、一提倡”，即:堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針；堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度。同時，在保證自有隊伍有活干前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)‘架子隊’形式為主”，“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。

　　3.2　嚴(yán)格資審與分包

　　做到“資審三嚴(yán)、分包三必須”:嚴(yán)格遵循分包商評價程序；嚴(yán)審各種證件和資信證明；嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

　　3.3　加強(qiáng)動態(tài)管理

　　突出“兩個原則”、抓好“三個重點(diǎn)”。即:堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行“政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。

　　4　加強(qiáng)會計核算和資金管理，保證責(zé)任成本承包及時兌現(xiàn)

　　為及時掌握和控制項目各施工單位成本消耗，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際、努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進(jìn)行到什么程度，項目部對各施工單位的計價都必須及時無保留的全部計完。因此各施工單位財務(wù)決算不允許也無理由保留任何成本掛帳。這就從源頭上止住了成本往往尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進(jìn)行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進(jìn)行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。

　　資金作為企業(yè)的血液，是企業(yè)市場經(jīng)營的重要要素，企業(yè)只有保證資金正常循環(huán)，才能正常發(fā)展。為了集中資金使用和管理，發(fā)揮資金的最佳效能，必須加強(qiáng)銀行帳戶管理，控制銀行多頭開戶現(xiàn)象，堅決制止亂開戶現(xiàn)象。我單位現(xiàn)規(guī)定只準(zhǔn)在施工當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)一個結(jié)算帳戶，一切資金收支統(tǒng)一納入項目部管理。項目內(nèi)實行內(nèi)部銀行制度，內(nèi)部單位間往來通過內(nèi)部銀行實行資金結(jié)算。

　　當(dāng)然，成本管理不僅僅局限于以上幾點(diǎn)。對于任何一個施工企業(yè)而言最為關(guān)鍵的是如何將成本管理工作落實到日常的合同管理當(dāng)中去，真正做到制度化、法律化、條文化才是最為關(guān)鍵的。