“業(yè)績”量化靠計劃管理

“業(yè)績”并不只是那些可以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績，而是包括企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)的情況；其中有些“業(yè)績”是無法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的。那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的“業(yè)績”？從實(shí)踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這一問題。

1．計劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進(jìn)度量”為指標(biāo)，把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的工作。這里的要素有三：一定質(zhì)量要求下的、工作量和工作進(jìn)度。

2．計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的計劃體系，它命名整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個員工，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的工作。

這樣一來，實(shí)際上已經(jīng)把非業(yè)務(wù)人員的“業(yè)務(wù)”考核“計劃管理”與業(yè)務(wù)人員的“業(yè)績”考核統(tǒng)一起來了。

“素質(zhì)”考核考什么？

IT企業(yè)不僅對業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的要求不一樣，而且對非業(yè)務(wù)人員中的各個崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現(xiàn)出這種差別。

“素質(zhì)”考核必須體現(xiàn)積極的價值導(dǎo)向。

通常的做法是，在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標(biāo)，往往有10項，其中有“勞動紀(jì)律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，但是毫無重點(diǎn)。且不說有些指標(biāo)是否適合考評，也不說對所有人都做統(tǒng)一要求是否合適，單說如此求全責(zé)備，四平八穩(wěn)，就會使人畏首畏尾趑趄不前。

對企業(yè)員工，包括業(yè)務(wù)和管理人員，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個崗位的不同要求做不同的考核;而且要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”，不宜如此面面俱到。

“素質(zhì)”考評中究竟應(yīng)該考查什么？

在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，應(yīng)做三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀(jì)”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，是對干部的基本要求，處于基礎(chǔ)地位，分?jǐn)?shù)可以占一定比例。但是應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮、控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例。“能否通過自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大貢獻(xiàn)”，則是對管理者的最高要求，分?jǐn)?shù)比例雖不大，卻體現(xiàn)了公司的價值導(dǎo)向，是極為重要的。

對于管理人員，還應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管（基層）三級分別做不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)的考查中，不但具體的要求應(yīng)該不同，而且在三層次中的側(cè)重點(diǎn)和分?jǐn)?shù)比例也應(yīng)不同。再者，在對各層干部能力結(jié)構(gòu)的要求中，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。

如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其思維能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能，而其思維能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。從實(shí)踐來看，對于高層，這三種能力的比例要求應(yīng)是50∶40∶10；對于中層，應(yīng)是30∶40∶30；對于基層，則是10∶30∶60。另外，在對干部的管理能力的考查中，高層干部的計劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%;中層干部的這個比例分配應(yīng)該是20%、15%、20%、35%、10%;基層干部則是：15%、10%、15%、55%、5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應(yīng)不同。

對于普通員工，特別是對于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)考評，則主要考查其工作素質(zhì)、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升做好準(zhǔn)備。

先分后合

“素質(zhì)考核”與“業(yè)績考核”要先分后合。在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評分工不明，往往是將兩者混在一起，結(jié)果造成許多混亂。

有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績”與“素質(zhì)”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準(zhǔn)呢，還是以年底的考核為準(zhǔn)？但不管選擇何者為準(zhǔn)，都會使另一種考核成為多余。

再者，“業(yè)績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業(yè)也將其交付“考評”，結(jié)果就使本來可以客觀準(zhǔn)確衡量的工作變成眾說紛紜的東西了。

其三，“業(yè)績”應(yīng)該是短線考查項目，“一月事一月畢”;如果年終再來籠統(tǒng)考查一次，有不少弊病:干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時的主觀印象；如果中途發(fā)生主管人事變動，年終的評分就很容易脫離員工一年來的工作實(shí)際;員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生矛盾，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分受到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而“素質(zhì)”本身就是長線考查項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚？

其四，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評混在一起，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。

業(yè)績是短線考查項目，素質(zhì)是長線考查項目，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月查業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。

還有一種往往存在于實(shí)際操作中的情況是，當(dāng)下屬完成甚至超額完成了工作任務(wù)后，主管進(jìn)行業(yè)績評分時又加進(jìn)對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面實(shí)際存在或想像中的缺點(diǎn)加以扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴(yán)格分開，而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評介時將被考核者的“做事”與“為人”兩者嚴(yán)格分開，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點(diǎn)至為關(guān)鍵。

考核與獎懲、任用掛鉤

最后要指出的是，業(yè)績考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤；比如每月進(jìn)行的業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤，年終考績與年終獎、工資調(diào)整相聯(lián)系等；在同樣職位上，廣義的“業(yè)績”應(yīng)是決定分配的惟一標(biāo)準(zhǔn)。而素質(zhì)考證主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關(guān)人員的“業(yè)績”，而且要以素質(zhì)考評為依據(jù)，正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的惟一依據(jù)，業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。

文章作者：王強(qiáng)