欲打破公立醫(yī)療機構(gòu)壟斷的局面,真正實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)市場開放、競爭,最有效的辦法,莫過于引入一批深具實力的民營醫(yī)療機構(gòu),讓其起到“鯰魚效應(yīng)”,推動其他醫(yī)療機構(gòu)積極參與良性競爭,進而提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與民眾福利。
長庚醫(yī)院就是這樣一條“鯰魚”。其在臺灣及廈門的得與失,或可為民營醫(yī)院如何發(fā)展提供最好的例證。 長庚醫(yī)院臺灣起步 20世紀70年代的臺灣,社會轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟起飛,人均收入達2000美元左右,正與今日大陸相似。但其醫(yī)療服務(wù)落后于經(jīng)濟成長,平均每萬人只有11位醫(yī)師、7.8張病床,病床總數(shù)的77%掌握在公立醫(yī)院手中,大醫(yī)院全歸政府所有,且醫(yī)院經(jīng)營方式老舊,醫(yī)師薪資比照公務(wù)員固定水平。王永慶的父親王長庚即因罹患腸套結(jié),不及候至手術(shù)而逝世。這激起王永慶投入醫(yī)療事業(yè)的念頭。 1976年,長庚醫(yī)院在臺灣開業(yè)。曾任長庚醫(yī)務(wù)決策委員會主委的長庚體系最高顧問吳德朗告訴《財經(jīng)》記者,王永慶興辦醫(yī)院的中心有三:一是規(guī)模要大,二是主要服務(wù)中低收入階層民眾,三是要有學(xué)術(shù)研究能力,并導(dǎo)入臺塑集團的企業(yè)管理模式,以壓低成本、杜絕弊端。醫(yī)師的薪資則和藥費、檢查費脫鉤,改以年資、教學(xué)研究和診療收入按三等分計算,避免“以藥養(yǎng)醫(yī)”的浪費,并禁止暗收“紅包”的流弊。 長庚醫(yī)院開業(yè)后,廣受臺灣民眾歡迎,三年多后收支即告平衡,開始盈利,從而鼓舞其他民間財團、大學(xué)與宗教團體相繼投入醫(yī)療產(chǎn)業(yè)。 |
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