人力資源管理核心之一培訓與發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要工作內容，同時也是工作的難點。培訓需求如何分析？應該培訓哪些內容？培訓對象如何確定？師資力量從哪里來？等等。這些是經常困擾人力資源管理專業(yè)人員的問題。本文試從構建結構化的培訓體系入手，逐層分析和解決這些熱點和難點問題。

一、 企業(yè)培訓工作的現(xiàn)狀

當一個企業(yè)面臨著各種發(fā)展需求時，其中，最基本也是最核心的制約因素就是人力資源。在市場經濟體制下，人力資源在企業(yè)中的作用日益突出。培訓作為人力資源管理所必須的手段和方法，很多企業(yè)都非常重視。但是培訓效果往往事與愿違，培訓成效在低效率上徘徊。以至許多從事人力資工作的人認為培訓是一個“美麗的陷井”，導致有的企業(yè)對培訓工作的支持僅僅停留在精神上鼓勵?？v觀企業(yè)培訓工作存在的現(xiàn)象，就不難理解培訓效果的低效、無效甚至是負面的。

1、盲目跟風，為趕時髦做培訓，為培訓而培訓，流行什么培訓課程，企業(yè)就組織員工參加什么培訓。

培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作。很多企業(yè)往往忽視這項工作。做培訓不進行需求分析，就不知道培訓什么內容；不能確定培訓對象，導致培訓效果事倍功半。培訓計劃也是一種擺設，為計劃而計劃，為應付上級檢查而做計劃。

思維方式存在問題。不是針對崗位進行分析從事者應具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識，這自然就會出現(xiàn)跟風趕時髦現(xiàn)象。

2、培訓工作的理解存在偏差。很多企業(yè)認為培訓是人力資源部的工作，培訓需求分析自然也是人力資源部的事。其實不然，一個企業(yè)有上百個崗位，涉及幾十門學科，這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企業(yè)每個部門都參與，相互協(xié)作，正如國家教育部不會制訂每一專業(yè)的課程設置。人力資源部的主要責任是制訂培訓制度、構建培訓體系，保證培訓體系的正常運作。

3、企業(yè)缺乏專職或兼職講師，教材開發(fā)力量不足。每個企業(yè)無論是技術、工藝還是管理等方面都有獨特之處，所以并不是社會上的培訓資源就能滿足企業(yè)的培訓需要。由于企業(yè)內部缺乏專職或兼職講師，平時疏于教材的開發(fā)和對積累的經驗進行總結，培訓時教材東拼西湊，難以保證培訓效果。

4、培訓與企業(yè)的管理體系脫節(jié)，沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的處罰制度。

鑒于以上現(xiàn)象，企業(yè)要使培訓的投入和產出成正比例，必須從構建結構化的培訓體系入手，扎扎實實做好培訓工作的每一個環(huán)節(jié)。

二、 如何構建結構化的培訓體系

通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

1、 如何建立培訓課程體系

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據(jù)培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態(tài)課程三類。

員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業(yè)文化、企業(yè)政策、企業(yè)相關制度、企業(yè)發(fā)展歷史等。

固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。

動態(tài)培訓課程是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結合企業(yè)發(fā)展目標和競爭戰(zhàn)略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。

結構化的培訓體系模型

不難理解，固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業(yè)中必須建立起以員工職業(yè)化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。

首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業(yè)的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據(jù)。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業(yè)務工作所需的職業(yè)化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。

從活動開展的內在邏輯關系來考慮。

從活動范圍來考慮。

從活動內容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業(yè)化行為模塊和行為標準所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發(fā)出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區(qū)別。

動態(tài)培訓課程可以從二個層次上進行分析。

企業(yè)目標。分析企業(yè)的發(fā)展方向和競爭戰(zhàn)略，所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并與此確定培訓課程。

從科技發(fā)展角度分析。如今科學技術、管理知識發(fā)展日新月異。當一項工作內容發(fā)生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。

培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路。

高層管理者。根據(jù)企業(yè)經營策略確定企業(yè)的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓。

中層管理者。根據(jù)企業(yè)為他們制定的發(fā)展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發(fā)展需求。

基層管理者和普通員工。由中層管理者根據(jù)員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。

員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。

2、 培訓講師隊伍建設

講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業(yè)內部講師。限于篇幅，本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹。

講師的主要任務是講課、教材開發(fā)和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業(yè)內部應制訂《講師資格認證制度》，可以從專業(yè)知識、專業(yè)經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優(yōu)勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間從事教材的開發(fā)和一定的講課費和教材開發(fā)費。最后企業(yè)應幫助講師不斷提高業(yè)務水平，組織他們進行專業(yè)培訓和技能訓練。

3、培訓效果評估

培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環(huán)節(jié)。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察。

第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。

第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

第四層評估，結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業(yè)的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業(yè)組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業(yè)經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業(yè)的經營結果。

4、培訓管理體系

培訓體系是動態(tài)平衡的體系。包括培訓課程體系和培訓講師調整，及如何激勵學員培訓意愿？如何開發(fā)和管理培訓供應商？如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規(guī)范化的操作文件等等，這些都是培訓管理體系要考慮的，并通過制訂相關制度加以落實。正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。

　　在19—20世紀的工業(yè)時代，企業(yè)如要獲得競爭優(yōu)勢，只要大量投入有形資產，如：土地、勞動、廠房、設備便可達成企業(yè)目標。但是，在20世紀末，信息時代的出現(xiàn)，無形資產已成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵因素。
　　明顯地，企業(yè)為了創(chuàng)造價值，已從管理有形資產策略轉換到以知識管理為主的策略模式，主要原因在于企業(yè)運用無形資產的能力比投資及管理有形資產更具決定性。

　　自從平衡計分卡出現(xiàn)之后，許多碩士論文和實務研究都直接套用原作者所創(chuàng)造出來的四個構面，這促使我反思一個問題，難道這四個構面放諸四海皆準嗎？不同的行業(yè)，難道沒有產業(yè)之間的差異嗎？而且原作中的第四個構面———“學習成長”在實務應用上一直困難重重，最主要理由有二：一是無形的資產本來就是非常難以衡量的，員工經過學習之后是否產生成長，不是短期或容易衡量的；其二就是這個構面包括兩大類，分別是人員激勵等人力資源的能力以及信息系統(tǒng)的能力，這兩種能力是具有顯著差異的，不能也不應該混為一談，否則怎么“平衡”且又“具體”衡量呢？

　　而當今企業(yè)流行的運用平衡計分卡(BSC)，在于將組織整體的資源及行動聚焦在策略上，促進策略的具體行動化，進而發(fā)揮企業(yè)的整體力量。唯有擬定出明確及具體的愿景及策略，透過BSC制度，將焦點集中、資源集中，并確實地貫徹執(zhí)行力，才能夠創(chuàng)造聚焦的優(yōu)勢，進而使組織保持競爭優(yōu)勢。

　　然而平衡計分卡的四個構面是否足夠？連原創(chuàng)者都不能保證夠用，他們也認為必須視產業(yè)特性予以調整，而且也有金融服務業(yè)的例證說明，平衡計分卡可能有六個構面，而且構面的名稱也與平衡計分卡原型不全然相同。然而，如何調整？或者說，如何設計出適合組織特性的平衡計分卡？這需要管理者從根本去建立，而非整體復制。

　　所以，我發(fā)現(xiàn)在實務上要導入一個平衡的績效評估系統(tǒng)，必須學習Kaplan和Norton當年找出平衡計分卡的過程，從現(xiàn)有的研究方法中，重新找出系統(tǒng)的規(guī)劃方式，設計適合不同組織的績效評估系統(tǒng)。

　　目前一般性的規(guī)劃程序是這樣設計的：

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　　先進行相關文獻的閱讀，當然這個步驟必須一直持續(xù)下去，包括最初的平衡計分卡的閱讀、績效評估方法的閱讀，到后來構面確定之后，各構面內部衡量的關鍵績效指針的找尋，都需要不斷地閱讀文獻。

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　　繪制出企業(yè)的事業(yè)模式或營運模式也是找出企業(yè)的產業(yè)價值鏈的意思，上下游是誰，原物料的提供者、中間的協(xié)作廠、銷售的經銷商和零售商、最終顧客等，都要畫清楚，這樣才知道要問哪些人問題。

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　　對事業(yè)模式里的利害關系人發(fā)出問卷，使用“關鍵事件技術”法(CIT)進行問卷，了解事業(yè)上的策略伙伴對于公司的看法，請教他們對于“什么是我們公司組織績效理最重要的因素”以及理由，這樣就可以得到相關的意見。

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　　這時候有量化和質化兩種作法。在量化的方面，把所有的答案全部陳列，按照量化方法(例如因素分析或集群分析等)，利用統(tǒng)計軟件(SPSS或SAS)找出適當?shù)臉嬅?。質化的方法就是將收集到的問題答案，依照三角測定的方式進行歸納整理，相同意義的答案放在一起，然后找出他們意見中相同的看法，并且記錄下來有哪些共同的、再也無法歸類的答案，這些就是績效評估系統(tǒng)的構面。當然，文獻中找到的構面也很重要，也可以補強問卷的不足。

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　　組織能力、時間、資源有限，我不同意全部的構面都一樣重要，必須賦予不同的權重，權重賦予的方法，也有質化和量化的方法。在質化方法上，可以采用德爾菲法(Delphitechnique)，請專家給予分數(shù)，然后算出平均數(shù)，再將平均數(shù)按照高低分數(shù)排列，假如有五個構面，最重要的給予五分，次重要的四分，直到最不重要的一分。在量化的方法上，可以采用層級分析法(AHP)，進行兩兩比較，找出相對重要性，并且利用統(tǒng)計軟件排列下來，然后加權平均。

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　　針對各個構面的內容，一方面繼續(xù)閱讀文獻，從中找到這些構面里必須注意的項目，另一方面還是可以集合各部門，讓大家對于這些構面需要評估什么內容，然后加以記錄匯整，這樣便可以找到各構面的關鍵績效指針。

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　　關鍵績效指針也要賦予重要性的意義，因為每個關鍵績效指針都不是同樣重要，必須發(fā)展問卷測量大家對于每個指針的分數(shù)。

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　　關鍵績效指針還要定義，甚至發(fā)展衡量公式，接著設計行動方案，找出如何解決績效不佳或達成績效的方法。

　　從上述內容可以發(fā)現(xiàn)，設計這樣的系統(tǒng)其實蘊含著組織學習的方式，大家不僅要大量閱讀，還需要不斷討論與分享，然后才能找出一致的答案。