楊國安

　　中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授、管理學教授、人力資源和組織研究中心主任、高層經(jīng)理培訓課程學術(shù)顧問。美國密歇根大學商學院教授。曾任臺灣宏集團首席學習官、首席人力資源官兼標桿學院院長，目前仍是標桿學院總顧問。此外，他還是多家著名公司的獨立董事及CEO顧問。

 　　CHO：長期以來，您對戰(zhàn)略性人力資源管理非常關(guān)注。在您看來，什么是戰(zhàn)略性人力資源管理？ 

 　　楊國安：戰(zhàn)略性人力資源管理與一般性人力資源管理至少有三個差別：第一，戰(zhàn)略性人力資源管理的一切工作起點，都是以戰(zhàn)略為思路，從上至下展開，而傳統(tǒng)的人力資源管理則是從下自上，如崗位描述、分析和職責。方向不同；第二，戰(zhàn)略性人力資源管理關(guān)注企業(yè)長期性經(jīng)營。例如文化塑造、人才培養(yǎng)和發(fā)展、組織發(fā)展等。人力資源管理關(guān)注日常工作，而不是長期發(fā)展；第三，戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)系統(tǒng)性，而不是單獨某一項工作做得很好，因此各項配套工作很重要。 

 　　CHO：是否可以說，戰(zhàn)略性人力資源管理是我們追求的方向？ 

 　　楊國安：不能這樣理解。如果日常人力資源管理沒有做好就不要談戰(zhàn)略。先把每天需要“滅火”的事情做完，才能談長期的。 

 　　CHO：事實上，您的研究領(lǐng)域涵蓋人力資源、領(lǐng)導力以及組織發(fā)展等諸多方面，近年來，您在這些領(lǐng)域有什么最新研究成果或發(fā)現(xiàn)嗎？ 

 　　楊國安：去年中歐人力資源和組織研究中心成立了“CEO學習聯(lián)盟”，邀請到飛利浦、可口可樂、強生、柯達、索尼等15家大型跨國公司的中國區(qū)CEO成為會員。在與CEO進行訪談時，我們提出：這些公司若要在中國取得成功最關(guān)鍵的因素是什么？這些CEO提到諸如跟總部的關(guān)系、經(jīng)營模式的創(chuàng)新、供應鏈、品牌建設等。但是他們提到最多的卻是“人才管理”，并且認為這是決定公司在中國市場成敗與否的第一關(guān)鍵要素。 

 　　CHO：CEO們都說重視人力資源，但當落實的時候，往往又變得不重要了。 

 　　楊國安：我最近也研究了很多公司，發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)在面對危機的時候，很重要的一個特點就是堅持。 

 　　比如波特曼麗嘉酒店，在2003年非典時經(jīng)營面臨困難，但公司沒有裁員，而且連合同工和臨時工也保留下來。所以當年公司的員工滿意度達到99.9%。 

 　　還比如玫琳凱，在1998年《直銷法》出臺以后遭遇很大挑戰(zhàn)，但公司同樣沒有裁員。直到2001年，公司經(jīng)營模式發(fā)生改變以后，公司必須裁員。但因為充分的溝通、合理的崗位調(diào)整以及最大限度的補償，讓員工感受到公司為員工做了什么，因此那些最終離開公司的員工，也能站好最后一班崗，甚至在離開公司的最后一天還主動加班到凌晨六點,把最后的工作完成。 

　　類似的例子還有很多。在我走訪的企業(yè)中，聽到很多故事：當公司遇到危機和困難時，高層主管的決策和言行讓員工看得一清二楚，并且用行動讓員工感受到了公司的人才理念。 

 　　CHO：除了“堅持”，在中國的優(yōu)秀企業(yè)中，HR管理是否存在共同的規(guī)律？ 

 　　楊國安：每家公司的具體做法都不一樣，但是我覺得有兩個共同的規(guī)律： 

 　　一是人才管理理念，很相信長期的互相投資。也就是說，明確人才是公司成敗的關(guān)鍵，所以對人才的期望很高，但投資同時也很高。不僅僅是錢，還包括工作承諾、長期發(fā)展、培訓、創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境等。 

 　　二是能夠找到獨特的差異化。我們研究了7家中國最佳雇主，發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)人才管理戰(zhàn)略的核心，就是制造“差異化”，首先找出公司獨特的價值主張或賣點，再運用有效的人力資源管理來實現(xiàn)賣點。比如阿里巴巴提供員工“—個追求夢想的快樂社群”，來阿里巴巴不是為了工作，也不是為了錢，而是圓了大家一個一齊改變世界的夢、一齊創(chuàng)建和分享財富的夢。馬云用五樣東西來形容阿里巴巴這個快樂社群：藍藍的天，公司里的制度和決策是透明的；踏實的大地，公司的一切決策都是從法律、道德和誠信方面有所保障的，員工在公司做事情很踏實；綠色的森林，公司創(chuàng)造環(huán)境讓員工可以不斷創(chuàng)新；流動的大海，阿里巴巴的員工可以跨部門、跨事業(yè)部流動；和諧的社區(qū)，人與人之間是和諧的，員工們的價值觀和做事方法一致，沒有太多沖突。此外，阿里巴巴的所有人都是微笑的，就像馬云說的那樣，“找一個開心的人，不微笑很難；找一個不開心的人，要微笑更難?！碧貏e是創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，要面臨很多挑戰(zhàn)，而樂觀的人遇到困難和壓力也能正面應對。這就是阿里巴巴的賣點，當然還有很多具體的措施，比如溝通、培訓、期權(quán)等等。我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都有其獨特的賣點，并且背后有實現(xiàn)這些賣點的想法。 

 　　CHO：您是否做過比較，在不同類型的企業(yè)，CEO對人力資源的重視程度有什么不同？ 

 　　楊國安：首先，不論是外企、民企，還是國企，一般老板都會說人才很重要。不同在于： 

 　　本地的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)家，有一個特點是很重視人才，因為創(chuàng)業(yè)時只能靠一群兄弟打江山，所以知道人才很重要。但是企業(yè)的人才管理理念以及企業(yè)文化，過于依靠第一把手，HR比較弱。這也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的特點：制度和流程不規(guī)范。 

 　　跨國公司的HR專業(yè)程度相對比較高，但是本地CEO不一定重視HR，因為他可依靠的資源很多，包括資金、技術(shù)、品牌等等。當然，跨國公司的制度和流程很厲害。 

 　　國企的問題在于體制和機制的限制，造成很多HR工具難以使用。通常情況下，國企大多側(cè)重從內(nèi)部培養(yǎng)人才，以改變現(xiàn)有人員的思維模式為主，逐步加強市場導向，走向國際化。比如中海油，就非常重視人力資源，也下大力氣培養(yǎng)人才，效果不錯。 

 　　CHO：您認為在中國，不同企業(yè)在領(lǐng)導力和組織能力方面，存在哪些差異？ 

 　　楊國安：民營企業(yè)一把手的領(lǐng)導力絕對強，但是中間層比較弱，組織能力也相對較弱，例如缺乏沉淀。但好處在于創(chuàng)業(yè)精神比較強，非常靈活。 

 　　跨國公司的組織能力比較強，體系相對完善，一把手的年齡大多在40歲以上，是從專業(yè)道路上被提拔起來的，懷有職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，但沒有創(chuàng)業(yè)精神，也沒有吃苦的品德，因為他們只是一個國家的負責人，所以還要受到總部的限制，需要與總部做大量溝通和協(xié)調(diào)。