銷售網(wǎng)的多渠道模式 

        以紅孩子、樂(lè)友為代表的兩類商業(yè)模式

        因母嬰市場(chǎng)需求的復(fù)雜和多樣性，育兒用品銷售呈現(xiàn)出線上線下相結(jié)合的多渠道特征。

　　目前，中國(guó)育兒產(chǎn)品銷售類網(wǎng)站主要分為兩類：第一，以“電子商務(wù)+目錄”銷售育兒產(chǎn)品的紅孩子、愛(ài)嬰網(wǎng)；第二，以“目錄+網(wǎng)站+實(shí)體店”銷售育兒產(chǎn)品，包括樂(lè)友、麗家寶貝、酷菲兒、好孩子。

　　其商業(yè)模式在國(guó)外都已經(jīng)有非常成功的例子可循。國(guó)內(nèi)采取“目錄+網(wǎng)站”模式的網(wǎng)站，它們的學(xué)習(xí)對(duì)象是德國(guó)歐圖。采用“目錄+網(wǎng)站+實(shí)體店”模式的網(wǎng)站，它們的學(xué)習(xí)對(duì)象是美國(guó)著名玩具商反斗城開(kāi)設(shè)的玩具網(wǎng)站babiesrus.

　　雖然都以母嬰市場(chǎng)作為切入點(diǎn)，但以紅孩子為代表的“目錄+網(wǎng)站”模式，產(chǎn)品線正在向更寬廣領(lǐng)域延展。這是因?yàn)檫m合通過(guò)網(wǎng)絡(luò)以及目錄銷售的育兒產(chǎn)品主要集中在品牌強(qiáng)、消耗量極大的奶粉和紙尿褲領(lǐng)域。這一領(lǐng)域的利潤(rùn)率也越來(lái)越低并且透明。而利潤(rùn)率較高的服裝、童車、童裝等用品，則用戶更希望能到專賣點(diǎn)實(shí)地體驗(yàn)購(gòu)買。因此，以紅孩子為代表的經(jīng)銷商決定借助已搭建好的渠道，從母嬰市場(chǎng)向家庭購(gòu)物平臺(tái)轉(zhuǎn)換。

　　而以樂(lè)友為代表采取線上線下銷售相結(jié)合方式的經(jīng)銷商，則專注于母嬰這一領(lǐng)域，進(jìn)行精耕細(xì)作。

　　這兩類嬰幼兒產(chǎn)品銷售網(wǎng)站的商業(yè)模式，雖然獲得了風(fēng)投的青睞，但仍面臨著諸多挑戰(zhàn)：

　　“電子商務(wù)+目錄”模式的紅孩子，其渠道已經(jīng)建立完畢，但隨著產(chǎn)品線從母嬰領(lǐng)域延伸至化妝品、電子產(chǎn)品、家居等用品，與傳統(tǒng)意義上的購(gòu)物網(wǎng)站的差別在縮小，在原有渠道上是否能在今后激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利還是未知數(shù)。

　　而以樂(lè)友為代表的“目錄+網(wǎng)站+實(shí)體店”三位一體模式運(yùn)營(yíng)的經(jīng)銷商，在不斷擴(kuò)張中不僅面臨著多渠道整合統(tǒng)一的難題，同樣還要承擔(dān)線下經(jīng)營(yíng)的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

　　案例1

　　紅孩子：“目錄+網(wǎng)站”的雙輪模式

　　紅孩子擁有典型的“目錄+網(wǎng)站”雙輪模式互動(dòng)運(yùn)營(yíng)，并堅(jiān)持自辦物流，在初期贏得快速發(fā)展。短短四年多時(shí)間已經(jīng)成功引入三輪風(fēng)投。不過(guò)，隨著競(jìng)爭(zhēng)激烈利潤(rùn)率迅速下降，紅孩子以母嬰市場(chǎng)作為切入點(diǎn)，然而卻最終選擇了另一個(gè)更廣闊領(lǐng)域，從B2C向B2F（family的簡(jiǎn)寫(xiě)）轉(zhuǎn)變。

　　目錄直郵營(yíng)銷是核心

　　作為母嬰市場(chǎng)后進(jìn)者，2004年6月啟動(dòng)業(yè)務(wù)的紅孩子，為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)首先選擇了目錄直郵營(yíng)銷。紅孩子CEO徐沛欣認(rèn)為，目錄銷售只需承擔(dān)印刷費(fèi)用，這種剛性成本便于控制，同時(shí)目錄作為廣告載體，可以拓展與上游供應(yīng)商的合作空間，隨著閱讀群體的增長(zhǎng)，供應(yīng)商刊登廣告的需求會(huì)讓目錄印制成本逐漸降低。此外，通過(guò)目錄銷售無(wú)需負(fù)擔(dān)店面租金，能省去多余中間環(huán)節(jié)，從而降低商品成本。更便宜的價(jià)格是他們迅速贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵。

　　印制目錄后，紅孩子又很快建立呼叫平臺(tái)、自建物流，2004年12月開(kāi)始實(shí)現(xiàn)盈利。正如徐沛欣當(dāng)初所料，目錄的印刷成本業(yè)正在被逐漸抵消。經(jīng)過(guò)四年發(fā)展，目前僅在北京，紅孩子目錄每期就有一兩百萬(wàn)冊(cè)印刷量。這樣龐大的印刷量以及有效閱讀率，反過(guò)來(lái)被供貨商所倚重，成為他們推廣品牌的陣地。在寶潔工作十年，最近加盟紅孩子并擔(dān)任副總裁兼集團(tuán)營(yíng)銷總經(jīng)理的張惠民說(shuō)，廣告費(fèi)用已經(jīng)成為目錄收入來(lái)源的一部分，目錄帶來(lái)的另一部分效益則是紅孩子和供貨商的合作余地更大，經(jīng)常能舉辦一些獨(dú)有的差異化促銷活動(dòng)。

　　2005年11月，紅孩子獲得美國(guó)NEA和北極光250萬(wàn)美元的第一輪投資。北極光創(chuàng)始合伙人鄧鋒表示，紅孩子讓他興奮的模式在于“目錄銷售”，這樣的模式在全球都有非常成功的案例，但在國(guó)內(nèi)卻剛剛開(kāi)始。截至目前，《紅孩子》母嬰產(chǎn)品目錄全國(guó)全年發(fā)行量已超過(guò)1000萬(wàn)份，該目錄每45天發(fā)行一期，每期有300多頁(yè)，包含2萬(wàn)多種商品，現(xiàn)在共有北京、上海、天津、武漢、南京、成都、廣州17個(gè)城市的不同版本。

　　目錄+網(wǎng)站良性互動(dòng)

　　僅僅只有目錄并不夠。在紅孩子業(yè)務(wù)啟動(dòng)后三個(gè)月，網(wǎng)站www.redbaby.com.cn正式上線運(yùn)行，并開(kāi)始推出在線訂購(gòu)系統(tǒng)。雖然一直到2005年10月，也就是紅孩子啟動(dòng)業(yè)務(wù)一年零四個(gè)月后，才推出網(wǎng)上支付，但“目錄+網(wǎng)站”的雙輪發(fā)展模式方向已經(jīng)非常清晰。

　　之所以采取這種模式，是為了形成與目錄的互補(bǔ)。張惠民認(rèn)為，網(wǎng)上購(gòu)物這樣一種新渠道被信任和接受需要過(guò)程，而目錄所具有的實(shí)體感則彌補(bǔ)了這種不足。目錄一兩個(gè)月才出一本，而網(wǎng)站可以實(shí)現(xiàn)7天24小時(shí)在線瀏覽。兩者相結(jié)合后，目錄展示精選商品，客戶還可以通過(guò)網(wǎng)站瀏覽更多，這就讓網(wǎng)站與目錄形成了非常好的互補(bǔ)。

　　此外，年輕媽媽們除了購(gòu)物，還需要發(fā)表商品評(píng)論，分享育兒知識(shí)。為了增強(qiáng)客戶粘合度，2005年8月紅孩子通過(guò)開(kāi)辦育兒論壇和育兒博客聚攏人氣。至此，紅孩子已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多渠道交叉營(yíng)銷。張惠民說(shuō)，雖然目錄起的促銷作用目前肯定高過(guò)網(wǎng)站。不過(guò)，要談到核心競(jìng)爭(zhēng)力則必須是“目錄+網(wǎng)站”的協(xié)同作戰(zhàn)模式。如果要對(duì)紅孩子的銷售模式進(jìn)行一個(gè)清晰勾勒，他認(rèn)為紅孩子多渠道的巨大價(jià)值來(lái)自“商品銷售+媒介推廣+多渠道組合”。

　　全國(guó)擴(kuò)張自建物流

　　紅孩子在引入第一輪風(fēng)投后就開(kāi)始了擴(kuò)張。如此急速擴(kuò)張，一個(gè)重要原因就是要自建物流。

　　如果說(shuō)目錄+互聯(lián)網(wǎng)可看作是紅孩子前進(jìn)的雙輪，那么從一開(kāi)始就堅(jiān)持自辦物流則可以看作是拉動(dòng)紅孩子快跑的馬車。配送被認(rèn)為是電子商務(wù)的“最后一米”，如果沒(méi)做好，對(duì)公司品牌會(huì)帶來(lái)很大負(fù)面影響，并影響二次銷售。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，母嬰產(chǎn)品自辦物流或在各地建立實(shí)體店也是因?yàn)槠涮匦詻Q定的。以奶粉為例，運(yùn)輸過(guò)程中的損耗率可高達(dá)15%至20%，紙尿褲奶粉都是有大量日常需求并且往往對(duì)送貨時(shí)間要求非常高的產(chǎn)品。只有自辦物流配送才能保證整個(gè)過(guò)程的可控。目前，紅孩子在全國(guó)的17個(gè)分公司都設(shè)有中心倉(cāng)庫(kù)和配送站點(diǎn)，建立了自己的物流團(tuán)隊(duì)。庫(kù)房總面積已經(jīng)達(dá)到了3萬(wàn)平方米，全國(guó)配送人員達(dá)到580名，日處理訂單能力達(dá)到1.5萬(wàn)單。

　　“紅孩子的物流90%都是公司自營(yíng)”，張惠民說(shuō)，現(xiàn)在基本上分公司的物流團(tuán)隊(duì)可以將周邊城市圈覆蓋到，客戶當(dāng)天下訂單，次日就能送達(dá)。自辦物流的另一個(gè)原因則是有利于成本控制。徐沛欣表示，每一個(gè)訂單都有8元至10元的送貨成本。但紅孩子能做到更低。在去年7月獲得KPCB的第三輪投資2500萬(wàn)美元后，紅孩子的擴(kuò)張步伐沒(méi)有放緩。徐沛欣等人希望分公司能承擔(dān)起當(dāng)?shù)氐奈锪髋渌腿蝿?wù)。

　　困境謀變向B2F轉(zhuǎn)型

　　2006年9月，紅孩子獲得NEA第二輪投資300萬(wàn)美元。幾乎在同一時(shí)間，紅孩子新增了化妝品、健康用品業(yè)務(wù)，從母嬰購(gòu)物平臺(tái)轉(zhuǎn)型為家庭購(gòu)物平臺(tái)。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在今年尤其明顯。

　　在針對(duì)成熟女性的redbaby網(wǎng)站基礎(chǔ)上，今年年初紅孩子又推出了www.redmall.com.cn網(wǎng)站，專門(mén)針對(duì)年輕女性，這一網(wǎng)站從產(chǎn)品分類上已經(jīng)見(jiàn)不到母嬰用品。目前，紅孩子非母嬰產(chǎn)品銷售占比將近50%，將來(lái)占比還會(huì)進(jìn)一步縮小。

　　對(duì)于轉(zhuǎn)型，徐沛欣有一個(gè)“家庭采購(gòu)高速公路”的說(shuō)法。他認(rèn)為，搭建渠道就是修建高速公路，渠道建設(shè)好了，可以跑各種各樣的車。尤其是年輕媽媽不僅擔(dān)負(fù)著寶寶的采購(gòu)任務(wù)，也往往擔(dān)負(fù)著整個(gè)家庭的采購(gòu)任務(wù)。不過(guò)，適合目錄和網(wǎng)站銷售的母嬰產(chǎn)品很有限，往往集中于奶粉和紙尿褲。這些產(chǎn)品毛利率低且透明，再加上物流成本，利潤(rùn)空間有限，并不適合做母嬰市場(chǎng)的深度細(xì)分。這也是紅孩子拓展其他領(lǐng)域的重要原因。

　　點(diǎn)評(píng)

　　主要風(fēng)險(xiǎn)：目標(biāo)客戶群體復(fù)雜化與風(fēng)險(xiǎn)把控

　　點(diǎn)評(píng)人：IDG深圳地區(qū)代表曹迪軍

　　網(wǎng)上銷售的只能是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，比如奶粉、奶嘴等，這樣就面臨一個(gè)問(wèn)題：暢銷的產(chǎn)品多是低毛利的產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計(jì)，母嬰市場(chǎng)上40%的產(chǎn)品，比如服裝、鞋子和玩具等，屬于高毛利益產(chǎn)品，但60%的產(chǎn)品，如奶粉等，則利潤(rùn)非常低。

　　這樣，公司很多時(shí)候只能以目錄銷售上的刊費(fèi)作為其主要的贏利點(diǎn)，在結(jié)合直郵銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售的基礎(chǔ)上，公司只能選擇擴(kuò)張。那么，究竟是選擇橫向平臺(tái)延伸到其他領(lǐng)域？還是縱深打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條？紅孩子選擇的是前者，而橫向擴(kuò)張隨之帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)比較突出：

　　第一，目標(biāo)客戶群體不完全一致。此前，紅孩子切入這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，主要的目標(biāo)客戶群是媽媽群體，而當(dāng)產(chǎn)品銷售擴(kuò)展到整個(gè)家庭平臺(tái)的時(shí)候，爺爺輩的消費(fèi)觀念很難和媽媽輩相同。那么，這種橫向的擴(kuò)張模式能在多大程度上滿足新的目標(biāo)客戶群體值得商榷。

　　第二，擴(kuò)張到整個(gè)家庭平臺(tái)之后等于在網(wǎng)上打造了一個(gè)大超市，對(duì)于分門(mén)別類的產(chǎn)品的層次和贏利能力的熟悉程度以及風(fēng)險(xiǎn)把控，同樣又是一個(gè)類似于母嬰平臺(tái)剛開(kāi)始切入時(shí)候面臨的問(wèn)題：如果仍然選擇橫向擴(kuò)張的模式，那么核心的問(wèn)題，也就是如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題其實(shí)永遠(yuǎn)沒(méi)有解決。

　　優(yōu)勢(shì)：可利用已經(jīng)開(kāi)拓的銷售渠道

　　點(diǎn)評(píng)人：艾瑞咨詢研究員張艷平

　　紅孩子在從母嬰市場(chǎng)切入到整個(gè)家庭購(gòu)物平臺(tái)的過(guò)程中，在面臨一定成本壓力的同時(shí)，又具有非常有利的優(yōu)勢(shì)。

　　首先，可以利用以前的銷售渠道，使成本的增加比較有限。

　　其次，關(guān)于究竟是橫向擴(kuò)張還是在行業(yè)深入發(fā)展這個(gè)問(wèn)題上，一直存在爭(zhēng)論。很難說(shuō)哪個(gè)模式就一定好。從紅孩子目前的發(fā)展來(lái)看，這個(gè)擴(kuò)展還是比較成功的。

　　案例2

　　樂(lè)友：網(wǎng)站+目錄+專賣店

　　今年7月2日，樂(lè)友宣布從德意志銀行、永威投資等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)融資3700萬(wàn)美元，并成為國(guó)內(nèi)母嬰用品行業(yè)融資總額最高的連鎖公司。樂(lè)友1999年成立，可謂行業(yè)先行者。最早它以電子商務(wù)起家，在因互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅而幾近夭折后，經(jīng)歷了開(kāi)設(shè)實(shí)體店、印制目錄等多種形式探索，最終確定了“網(wǎng)站+目錄+專賣店”三位一體的運(yùn)行模式。目前，樂(lè)友在北京、天津、西安、沈陽(yáng)4個(gè)城市開(kāi)設(shè)了60家直營(yíng)店，共擁有100多萬(wàn)會(huì)員，每?jī)蓚€(gè)月發(fā)行一次80萬(wàn)冊(cè)的直投郵購(gòu)目錄。

　　核心：三位一體良性互動(dòng)

　　樂(lè)友采用“網(wǎng)站+目錄+專賣店”三位一體形式，也是多次探索后形成的。

　　在21世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)大潮下，樂(lè)友2000年正式上線，并贏得了高盛、中經(jīng)合聯(lián)合投入的第一輪340萬(wàn)美元融資。不過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)高燒退去，電子商務(wù)進(jìn)入寒冬?，F(xiàn)任樂(lè)友COO的龔定宇甚至在2001年“棄”樂(lè)友而去，出任微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略投資和規(guī)劃部總經(jīng)理，將同是創(chuàng)始人的夫人胡超留在樂(lè)友獨(dú)立支撐。在互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)寒下，作為年輕媽媽中的一員，胡超憑著女性的感覺(jué)，第一次開(kāi)了一家90平米的小店。到了2004年，他們又開(kāi)了第二家店。這兩家店的經(jīng)營(yíng)很一般，并沒(méi)有什么特色，只能勉強(qiáng)打平。為了招徠顧客，樂(lè)友的實(shí)體店開(kāi)始印刷宣傳紙，在街邊散發(fā)給路人。

　　至此，網(wǎng)站+目錄+專賣店三位一體模式建立。這幾張薄薄的宣傳紙，就是目錄的雛形。緊接著，龔定宇迅速建立了呼叫中心，通過(guò)目錄將網(wǎng)站和實(shí)體店結(jié)合起來(lái)。很快，到了2004年底，樂(lè)友的宣傳單變成了厚厚一本郵購(gòu)目錄。也就在此時(shí)，隨著“非典”的到來(lái)，電子商務(wù)的冬天終于結(jié)束。

　　雖然是三位一體的運(yùn)行模式，但龔定宇始終將實(shí)體店的作用放在最重要位置，而把目錄和網(wǎng)站看作是宣傳，而不是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)模式。龔定宇認(rèn)為，通過(guò)網(wǎng)站和目錄銷售的只能是重復(fù)性購(gòu)買知名度相當(dāng)高的母嬰產(chǎn)品，主要是奶粉和紙尿褲，但這類產(chǎn)品的利潤(rùn)率非常低而且透明。像小車、服裝等利潤(rùn)率很高的產(chǎn)品，用戶更希望能實(shí)地碰觸選購(gòu)。樂(lè)友開(kāi)設(shè)了實(shí)體店的城市，通過(guò)目錄銷售的產(chǎn)品量會(huì)迅速下降，而實(shí)體店則迅即上升，實(shí)體店的銷售量基本可以占到七成。

　　ERP技術(shù)的強(qiáng)大支撐

　　之所以能形成“三位一體”無(wú)縫對(duì)接，是因?yàn)樵缙凇盁绷舜罅垮X的ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）起到強(qiáng)有力的支撐作用。

　　曾擔(dān)任思科中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人的龔定宇天生對(duì)技術(shù)有種偏好，從一開(kāi)始就將ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)放在非常重要的地位。在確定三位一體模式后，龔定宇把樂(lè)友稱作是“多通路管理”，這種管理必須有強(qiáng)大的后臺(tái)技術(shù)系統(tǒng)作為支撐。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，樂(lè)友銷售商品的價(jià)格要在實(shí)體店、目錄、網(wǎng)站上100%一致；會(huì)員的服務(wù)也必須實(shí)現(xiàn)跨渠道、跨地域的服務(wù)。比如，在北京樂(lè)友店里購(gòu)買服裝的積分和在天津打電話訂購(gòu)奶粉的積分可以累加，也可以在任何購(gòu)物渠道進(jìn)行兌現(xiàn)。這些看似簡(jiǎn)單的服務(wù)，需要有一套共同的數(shù)據(jù)庫(kù)、共同的流程來(lái)規(guī)范行為標(biāo)準(zhǔn)。不管是倉(cāng)儲(chǔ)物流環(huán)節(jié)，還是多渠道同時(shí)下單，都要利用信息手段使其順暢地運(yùn)行起來(lái)。而正是在信息系統(tǒng)一貫的堅(jiān)持開(kāi)發(fā)堅(jiān)持積累下，才成就了今天的樂(lè)友。

　　店鋪分類開(kāi)設(shè)實(shí)行互補(bǔ)

　　今年3月8日，樂(lè)友旗下北京第19號(hào)店———北京旗艦店在望京開(kāi)始營(yíng)業(yè)。該店旗幟鮮明地定位為服務(wù)80后新生代媽媽。除了購(gòu)物，還具有母嬰健康咨詢、親子護(hù)理、早期教育、嬰童攝影、游樂(lè)、纖體等眾多功能。

　　樂(lè)友的用戶主要是孕婦以及0至6歲的孩子，因此每年都有1/7的客戶流失，也會(huì)有1/7的新客戶加入。龔定宇說(shuō)，80后媽媽的出現(xiàn)促使他們的賣場(chǎng)也在逐步變化。針對(duì)這個(gè)年齡階段的年輕媽媽，他們會(huì)提供更多的體驗(yàn)式消費(fèi)。

　　為了滿足客戶的不同需求，樂(lè)友在不同城市的實(shí)體店布局根據(jù)購(gòu)物習(xí)慣實(shí)現(xiàn)了本地化，并通過(guò)分類開(kāi)設(shè)實(shí)行互補(bǔ)。樂(lè)友的店大體分成三類：一類是小面積的社區(qū)店，主要開(kāi)設(shè)在社區(qū)，銷售奶粉、紙尿褲等大量急需的消耗品；一類是600至1000平米的綜合店，可以提供產(chǎn)品線比較完善的一站式購(gòu)物服務(wù)；還有一類則是兩三千平米的體驗(yàn)店。

　　點(diǎn)評(píng)

　　但對(duì)于三位一體模式，業(yè)內(nèi)存在針?shù)h相對(duì)的看法。贊者認(rèn)為，其線上線下能實(shí)現(xiàn)良好聯(lián)動(dòng)；彈者認(rèn)為，線上線下屬于兩碼事，三位一體很難做到。

　　點(diǎn)評(píng)人：IDG深圳區(qū)代表曹迪軍

　　優(yōu)勢(shì)：專注。相比紅孩子，樂(lè)友的優(yōu)勢(shì)在于順著母嬰產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條，在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)精耕細(xì)作。

　　風(fēng)險(xiǎn)：三位一體很難完美。樂(lè)友目前是“網(wǎng)絡(luò)+目錄銷售+專賣店同步”三位一體的商業(yè)模式。在這線上線下是兩個(gè)完全不同的概念。

　　首先，網(wǎng)上銷售的體驗(yàn)方式和網(wǎng)下專賣店的方式完全不同，一個(gè)線上服務(wù)公司的商業(yè)文化、流程與專賣店服務(wù)完全是兩碼事。線上的服務(wù)理念、客戶服務(wù)方式與售后服務(wù)，與專賣實(shí)體店完全不一致。

　　其次，線上的物流渠道以及支付方式和外部溝通與專賣店也不一樣，很難整合統(tǒng)一。

　　從網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的發(fā)展情況來(lái)理解，很難說(shuō)有完全純粹的線上和線下，但是，一定是有側(cè)重點(diǎn)的，一方是另一個(gè)的附屬，不如先做好其中一個(gè)方面。

　　點(diǎn)評(píng)人：艾瑞咨詢研究員張艷平

　　樂(lè)友與麗家寶貝很相似，都采用了線上和線下結(jié)合的模式。在B2C領(lǐng)域這種模式也比較普遍，很多鉆石類網(wǎng)站線下都是一些體驗(yàn)店。樂(lè)友的突出優(yōu)勢(shì)是傳統(tǒng)連鎖銷售非常突出。此外，公司的現(xiàn)金流比較充足。

        社區(qū)互動(dòng)網(wǎng)站面臨盈利難題

        以寶寶樹(shù)、搖籃網(wǎng)、媽媽說(shuō)為代表的社區(qū)互動(dòng)網(wǎng)站，正在贏得越來(lái)越多年輕媽媽的青睞。隨著80后媽媽即將成為主力，在養(yǎng)育孩子的過(guò)程中，她們有太多的感想需要交流和分享，太多的知識(shí)需要解答。因此，社區(qū)互動(dòng)類網(wǎng)站應(yīng)運(yùn)而生，并已經(jīng)初步建立了“廣告收入+電子商務(wù)”的經(jīng)營(yíng)模式。

　　社區(qū)互動(dòng)網(wǎng)站的內(nèi)容主要分為兩大類，一類是資訊，類似于門(mén)戶網(wǎng)站的功能，用戶可以學(xué)到各種有用的知識(shí)；一類則是交流，包括點(diǎn)評(píng)、博客、社區(qū)等。

　　在紅孩子、樂(lè)友、麗家寶貝等先進(jìn)者占據(jù)了大部分育嬰產(chǎn)品市場(chǎng)份額后，對(duì)于后進(jìn)者來(lái)說(shuō)，要通過(guò)電子商務(wù)快速盈利很困難。至今，大家還看不清它們的盈利模式。

　　但是，對(duì)于此類網(wǎng)站而言，先吸聚到足夠人氣是成功的第一步，怎么實(shí)現(xiàn)盈利是第二步的問(wèn)題。

　　案例

　　寶寶樹(shù)：用快消概念做網(wǎng)站

　　雖然去年8月，寶寶樹(shù)被美國(guó)時(shí)代新聞雜志集團(tuán)旗下《Business2.0》雜志評(píng)選為“世界十大最震撼商業(yè)模式”首位，但寶寶樹(shù)董事長(zhǎng)兼CEO王懷南坦言他的商業(yè)模式一直在變化中，預(yù)計(jì)要到明年第二季度才能實(shí)現(xiàn)盈利。

　　作為育兒社區(qū)互動(dòng)平臺(tái)，在上線一年時(shí)間里，寶寶樹(shù)就迅速聚集了大量人氣，并成功吸引了經(jīng)緯創(chuàng)投1000萬(wàn)美元首輪融資。王懷南認(rèn)為，這得益于他運(yùn)用了快消產(chǎn)品的概念來(lái)打造互聯(lián)網(wǎng)。

　　把互聯(lián)網(wǎng)做成快消產(chǎn)品

　　此前擔(dān)任Google亞太區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)的王懷南，于去年3月8日和易趣網(wǎng)創(chuàng)始人邵亦波聯(lián)手創(chuàng)辦了寶寶樹(shù)網(wǎng)站并正式上線。曾在美國(guó)寶潔等知名公司工作多年、具有豐富快消品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的他深知，對(duì)于媽媽來(lái)說(shuō)，對(duì)產(chǎn)品本身感覺(jué)好壞，設(shè)計(jì)起了決定性作用。基于此，他并不把網(wǎng)站看作是著重技術(shù)的IT產(chǎn)品，而更愿意當(dāng)作一個(gè)消費(fèi)型產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。

　　和同類網(wǎng)站相比，寶寶樹(shù)的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)制作有自己的特色。首先，是色彩的選擇，相比下寶寶樹(shù)的色彩更淺更多樣化；其次，欄目名稱的表述方式也更親切溫馨，如我的寶寶樹(shù)、隨便看看、大圈子、小圈子、寶之道等。首頁(yè)右下角工具箱里，孕嬰周報(bào)用粉紅色的奶瓶圖案標(biāo)示，還有綠色的許愿樹(shù)，淡金色的寶葫蘆。這個(gè)欄目的顏色，是仔細(xì)研究了蘋(píng)果IPOD的漸進(jìn)色，然后在設(shè)計(jì)中采用。

　　“用非機(jī)械化的語(yǔ)言來(lái)表述，用設(shè)計(jì)來(lái)打動(dòng)客戶，這就是寶寶樹(shù)的獨(dú)特之處”，王懷南說(shuō)。不過(guò)，追求非機(jī)械化用語(yǔ)也有不足之處，那就是表達(dá)不夠精準(zhǔn)。比如“大圈子”和“小圈子”，第一次到寶寶樹(shù)的人都不明白是什么意思。“如果滿分是10分，我只會(huì)給它打2分”，王懷南說(shuō)，他對(duì)寶寶樹(shù)目前的首頁(yè)并不很滿意，計(jì)劃明年春節(jié)前再進(jìn)行改版。

　　有兩個(gè)孩子的王懷南還堅(jiān)信，要吸引年輕父母就要為同類人做產(chǎn)品。所以，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)方面，寶寶樹(shù)要求至少50%比例的員工必須是爸爸媽媽。

　　“廣告”和“電子商務(wù)”并行

　　至今，王懷南并不認(rèn)為自己找到了一種合適的商業(yè)模式。

　　作為網(wǎng)站，前期要盡可能吸引用戶的關(guān)注，隨著用戶量上升，寶寶樹(shù)的經(jīng)營(yíng)目前采取吸引廣告和電子商務(wù)兩種方式并存?！半m然商業(yè)模式還會(huì)變化，但至少未來(lái)三年內(nèi)的發(fā)展框架已經(jīng)非常清晰”，王懷南說(shuō)，他們吸引的廣告已經(jīng)有了相當(dāng)數(shù)量。今年6月，又第一次推出定制型產(chǎn)品，開(kāi)始涉足電子商務(wù)。今后，電子商務(wù)在寶寶樹(shù)的經(jīng)營(yíng)占比會(huì)逐漸增高，明年比例預(yù)計(jì)增加到15%至20%，三年之內(nèi)，預(yù)計(jì)電子商務(wù)和門(mén)戶廣告將會(huì)各占50%.

　　不過(guò)，王懷南坦承，他不大會(huì)像紅孩子、樂(lè)友那樣大規(guī)模向電子商務(wù)方向發(fā)展，因?yàn)樽鳛楹筮M(jìn)者很難有優(yōu)勢(shì)，而且他也沒(méi)有這方面的能力和經(jīng)驗(yàn)。和紅孩子、樂(lè)友大量銷售母嬰日常生活用品不同，寶寶樹(shù)的電子商務(wù)產(chǎn)品以個(gè)性化為核心分為三類：一類是定制產(chǎn)品，如DIY相冊(cè)，這一類產(chǎn)品內(nèi)容來(lái)自于社區(qū)，由用戶自己參與設(shè)計(jì)制造，然后寶寶樹(shù)生產(chǎn)。其次，則是利用社區(qū)交流平臺(tái)，打造點(diǎn)評(píng)概念電子商務(wù)。選取的產(chǎn)品將集中于用戶點(diǎn)評(píng)關(guān)注的生活領(lǐng)域，如讀書(shū)、玩具等；再次，則是把早教內(nèi)容和商業(yè)形式結(jié)合。

　　點(diǎn)評(píng)

　　網(wǎng)絡(luò)社區(qū)平臺(tái)的難題：怎么盈利？

　　優(yōu)勢(shì)：特色體驗(yàn)迅速聚攏大量人氣

　　艾瑞咨詢研究員張艷平認(rèn)為，準(zhǔn)媽媽或者媽媽群體對(duì)溝通的人性化要求更高。寶寶樹(shù)在這個(gè)方面做得很有特色，比如說(shuō)對(duì)早教平臺(tái)的搭建、家庭相冊(cè)的體驗(yàn)等服務(wù)走在同類網(wǎng)站的前列。所以公司在聚攏人氣方面，優(yōu)勢(shì)非常明顯。

　　難題：怎么盈利？

　　目前，母嬰網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，寶寶樹(shù)要實(shí)現(xiàn)盈利是一個(gè)難題。張艷平表示，可能比較好的是結(jié)合現(xiàn)在的社區(qū)人氣做一些比較有特色的產(chǎn)品或服務(wù)，比如可以盯緊嬰兒教育，母子交易培訓(xùn)等新的盈利點(diǎn)。