第二，平穩(wěn)過渡。在未建立系統(tǒng)人力資源管理體系的中小企業(yè)，多數(shù)崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平?jīng)]有拉開，如果變革過于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。例如，馬總方案中0.6～1.5倍的浮動范圍，無疑不能實現(xiàn)方案的平穩(wěn)過渡。

　　第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統(tǒng)性工程的時候應該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業(yè)管理的規(guī)范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優(yōu)化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為扎實，則可以借助流程優(yōu)化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優(yōu)化。如果企業(yè)當前在經(jīng)營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業(yè)，全面推行人力資源管理具有相當?shù)碾y度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優(yōu)化，運行一段時間以后，待這部分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內(nèi)進行推廣，效果更佳。



（三）優(yōu)化崗位管理體系

尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設置或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業(yè)崗位過于細分，不便管理。

若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關(guān)員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對各部門進行優(yōu)化。優(yōu)化的重點工作主要包括：

第一，明確各部門、各崗位主要的工作內(nèi)容，以此主要內(nèi)容確定崗位設置。

第二，明確關(guān)鍵崗位的任職資格，抓好關(guān)鍵崗位員工上崗的資格審核。

第三，實現(xiàn)人崗對應，明確每個員工的崗位。

還有一個問題需要注意，中小企業(yè)仍應有所區(qū)分：對于規(guī)模相對較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說，崗位管理應注重規(guī)范性，即應以崗位為導向，首先根據(jù)流程的要求確定崗位的設置，然后再將合適的人員放到崗位上；對于規(guī)模相對較小、成立時間不久、處于迅速成長期的小型企業(yè)來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)特點，設置一些個性化的崗位，也就是說，對于此類企業(yè)來說，“因人設崗”是不可避免的，應找到“因人設崗”和“設崗找人”之間的最佳結(jié)合點。



（四）建立績效管理體系

我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業(yè)尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業(yè)的業(yè)務有著深入的了解。

在中小企業(yè)推行績效管理，筆者提供如下的方法：

第一，從部門考核體系的建立開始。通過多次咨詢項目的實踐，筆者總結(jié)出一條經(jīng)驗：對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，一次性將績效考核推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應從部門考核體系的建立開始，待推行一段時間后再考慮向下推進。而且，對于中小企業(yè)來說，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。