從企業(yè)集團(tuán)的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的人力管控。人力管控的成敗，關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)能否如臂使指，形成合力，關(guān)系著企業(yè)人力資源管理體系能否高效運(yùn)行，關(guān)系著企業(yè)能否憑借先進(jìn)的人力資本開放和運(yùn)用獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力資源管控的作用對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展起著越來越重要的作用，但總體來說，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控能力和水平還比較低，存在著相當(dāng)多的困惑和難點(diǎn)。

　　那么如何對(duì)母子公司人力資源管控機(jī)制進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，從而有效防范各類潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？如何通過合理的權(quán)責(zé)劃分，既能實(shí)現(xiàn)總部與分部的政策統(tǒng)一，又能實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分部的有效監(jiān)督？

　　一般而言，母子公司人力資源管控的研究對(duì)象側(cè)重于集團(tuán)總部和子公司的高管人員，重點(diǎn)需要解決以下幾個(gè)問題：

　　問題一：是否明確母公司人力資源部門的職能定位，并設(shè)計(jì)和選擇了母子公司人力資源管控模式？

　　母公司和下屬企業(yè)均設(shè)有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作，對(duì)這個(gè)問題的解答是母子公司人力管控體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。概略而言，子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作，母公司則更多地?fù)?dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的職責(zé)。政策中心、管理中心、服務(wù)中心是母公司的三大職能定位。

　　根據(jù)集團(tuán)總部與下屬各分子公司管控的緊密程度，企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控可以分為四種基本的模式：松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型。以下是四種基本模式的特點(diǎn)以及優(yōu)缺點(diǎn)情況：

　　問題二：是否根據(jù)多元化發(fā)展的人力發(fā)展規(guī)劃，打造了復(fù)合型人才隊(duì)伍？

　　內(nèi)部人才儲(chǔ)備不足令不少企業(yè)束手無策，集團(tuán)發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計(jì)劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對(duì)不同層級(jí)員工設(shè)計(jì)能力培養(yǎng)重點(diǎn)，對(duì)分級(jí)后備人才庫進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊(duì)。

　　問題三：是否對(duì)激勵(lì)和約束機(jī)制進(jìn)行完善，并激活人力資本？

　　1、管控對(duì)象的選拔派駐。依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派的子公司人員有以下對(duì)象：董監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子、財(cái)務(wù)人員、核心崗位。委派人員的任免調(diào)配無疑是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的最重要、最關(guān)鍵的決策之一。

　　2、子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是任何母公司都關(guān)注的中心議題，通常每年以經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同的形式由子公司負(fù)責(zé)人代表子公司與母公司簽署，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按照平衡計(jì)分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為部門、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo)，分層、分類設(shè)計(jì)考核周期、考核方式、考核內(nèi)容，使得子公司經(jīng)營(yíng)層乃至全員的個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)休戚相關(guān)，從而構(gòu)筑起戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績(jī)效管理體系。

　　3、子公司經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)機(jī)制。績(jī)效管理的結(jié)果與薪酬激勵(lì)體系，以及員工職業(yè)生涯發(fā)展體系有機(jī)銜接，共同構(gòu)建起激活人力資本，支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的激勵(lì)約束機(jī)制。對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層等核心員工有針對(duì)性的設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，利用年薪制、管理層持股、期權(quán)期股等激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性，吸引、保留與激勵(lì)人才。

　　4、子公司經(jīng)營(yíng)層的勝任與盡職調(diào)查。運(yùn)用素質(zhì)模型方法來開發(fā)經(jīng)理人員，基于企業(yè)核心價(jià)值，劃分維度確定能力等級(jí)，通過勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立內(nèi)部職稱體系，在員工的選、育、用、留上增加方向性和科學(xué)性，個(gè)人工作績(jī)效的不斷改進(jìn)推動(dòng)組織績(jī)效的不斷提升。同時(shí)引入人力資源審計(jì)，確保核心人員在職權(quán)范圍發(fā)揮經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，確保集團(tuán)利益不受侵害。

　　問題四：是否形成了完善的集團(tuán)人力資源管控環(huán)境？

　　人力管控是集團(tuán)管控體系的有機(jī)組成，不能獨(dú)立運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)，需要與戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控及職能管控進(jìn)行協(xié)調(diào)，

　　共同形成完善的集團(tuán)管控體系。集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)主要涉及兩大問題：

　　1.對(duì)集團(tuán)人力資源管控過程的強(qiáng)化監(jiān)督。

　　2.人力資源管控過程的制度化和流程化

　　常態(tài)的管控行為最終都是通過制度和流程來實(shí)現(xiàn)的，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系可以保障企業(yè)的高效率。

　　制度化管理，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，制定管理規(guī)章制度、信息傳遞制度、述職匯報(bào)制度、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核制度、審計(jì)制度等一系列的標(biāo)準(zhǔn)化制度，使經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范化，高層人事管理標(biāo)準(zhǔn)化；程序化管理，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者所在職務(wù)的業(yè)務(wù)流程，把縱橫向管理流、財(cái)務(wù)流、信息流等進(jìn)行程序化設(shè)計(jì)，使高層人員管理更科學(xué)化、定量化；定性定量化管理，在高層人事管理制度化、程序化管理的基礎(chǔ)上，通過建立定性和定量相結(jié)合的績(jī)效考核體系，使高層業(yè)績(jī)考核更具科學(xué)性和合理性。

　　與此同時(shí)，借助管理信息系統(tǒng)，界定總部人力資源部門與下屬企業(yè)人力資源部門的職責(zé)權(quán)限及角色定位，強(qiáng)化集團(tuán)管控與資源共享，形成人力資源管控制度與信息系統(tǒng)環(huán)境，跳脫事務(wù)性工作的泥沼，工作重心向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型。

　　人力資源管控是多層次及跨層次的，有子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，同時(shí)子公司、孫公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么，人力資源管控在解決這些問題的同時(shí)，還涉及這個(gè)多層次及跨層次人力資源管理課題，主要包括：多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織；基于投資與產(chǎn)業(yè)組合的人力資源規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；基于橫向戰(zhàn)略的組織與核心人力資源管理；基于多層次管控的繼任管理、人才繁衍、人力資本管理體系；基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理；跨層次人力資源管理體系與職能管控；跨層次述職與考核體系；人力資源管控環(huán)境建設(shè)。

　　同時(shí)在操作過程中必須把握好以下執(zhí)行環(huán)節(jié)：對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)層的考核與激勵(lì)；對(duì)下派人員的有效管控；集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)；總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。

　　我們認(rèn)為，母子公司人力資源管控重點(diǎn)就是要解決以上所述的幾個(gè)問題。而這幾個(gè)問題可通過以下圖例來進(jìn)行說明。

　　鏈接：母子公司HR管控8大困惑

　　1.“將在外君命有所不受”子公司經(jīng)營(yíng)層執(zhí)行困惑

　　母公司三令五申，子公司我行我素。局部利益服從整體利益的思想人人理解，為什么政策法令在執(zhí)行中形同虛設(shè)，如何確立價(jià)值認(rèn)同以及獎(jiǎng)懲約束是當(dāng)前許多集團(tuán)型公司迫切需要解決的問題。

　　2.“身在曹營(yíng)心在漢”下派人員的利益誘惑

　　母公司下派人員的初衷是維護(hù)母公司的利益，對(duì)子公司而言承擔(dān)服務(wù)監(jiān)督的角色，而實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中錯(cuò)位現(xiàn)象比比皆是，監(jiān)督者成了保護(hù)傘，甚至是推波助瀾的“幫兇”角色。

　　3.“蜀中無大將，廖化做先鋒”的人才斷層危機(jī)

　　現(xiàn)有人才的知識(shí)構(gòu)成及職業(yè)素質(zhì)日益成為企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸問題，面對(duì)“有才無德”和“有德無才”的兩類員工如何選拔任用左右為難，“德才兼?zhèn)?#8221;的理想員工無處尋覓。

　　4.“一朝天子一朝臣”的人治管理

　　對(duì)人對(duì)事的方式因人而異，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)依賴于領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志。領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動(dòng)調(diào)整，隨之而來原有的人力資源管理體系也在不斷修改和拋棄，人為性和隨意性突出。對(duì)手下的能人或親信是一套，以此換取他們的忠誠(chéng)，而對(duì)員工是另一套，大講制度或規(guī)則。制度不能一視同仁，企業(yè)朋黨林立，爭(zhēng)權(quán)奪利。

　　5.“領(lǐng)導(dǎo)用腦子思考，下屬用膝蓋思考”的決策中心化

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家大都習(xí)慣于用管理小企業(yè)的方式來管理不斷壯大的企業(yè)，將個(gè)人的成功放大為企業(yè)的成功，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人喪失決策職能，僅僅是一名執(zhí)行者。

　　6.機(jī)構(gòu)繁多，人浮于事的總部弱勢(shì)化

　　子公司以輕裝上陣為借口，將不合適的員工踢回母公司，日積月累母公司人浮于事，機(jī)構(gòu)臃腫，官僚主義、文牘主義盛行，大量專業(yè)技能低下，無法勝任工作的員工充斥其中，不能很好地監(jiān)督指導(dǎo)下屬企業(yè)。

　　7.效率優(yōu)先VS公平優(yōu)先

　　不同業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)狀況千差萬別，有的費(fèi)盡九牛二虎之力才能略有盈余，有的獲利豐厚只需舉手之勞，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度如何保持一致，企業(yè)內(nèi)部如何統(tǒng)籌兼顧，權(quán)衡把握橫向公平。

　　8.集權(quán)VS分權(quán)

　　一種情況是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，由集團(tuán)總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對(duì)下屬企業(yè)的差異性，產(chǎn)生的問題是“一抓就死”。下屬公司缺乏動(dòng)力和靈活性，面對(duì)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團(tuán)總部是費(fèi)力不討好，面對(duì)這種狀況“束手無策”。另一種情況是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放”，集團(tuán)公司很難進(jìn)行有效的人力資源盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。