□ 本報(bào)記者 饒宇鋒

　　自卓越網(wǎng)被亞馬遜收購以來，外界一度認(rèn)為卓越網(wǎng)將挾亞馬遜之威所向披靡迅速搶占國內(nèi)B2C地盤的局面并沒有發(fā)生，反之，人們更多看到的確是一個(gè)步履沉重、轉(zhuǎn)型艱難的卓越　　

　　“卓越已經(jīng)成為過去，現(xiàn)在只剩下平庸?！币晃粍倓倧淖吭骄W(wǎng)離職的員工面對(duì)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》記者時(shí)無奈地表示。

　　就在不久前，正望咨詢發(fā)布的網(wǎng)上購物調(diào)查報(bào)告顯示，在B2C領(lǐng)域，曾經(jīng)的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與卓越網(wǎng)兩強(qiáng)爭霸的雙寡頭格局正在被打破，卓越網(wǎng)在注冊(cè)用戶數(shù)、總商品數(shù)、成交額、用戶體驗(yàn)、售后服務(wù)等數(shù)據(jù)方面已被競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，其中其成交額及總商品數(shù)上的差距更是達(dá)到了三倍之多。

　　自卓越網(wǎng)被亞馬遜收購以來，外界一度認(rèn)為卓越網(wǎng)將挾亞馬遜之威所向披靡迅速搶占國內(nèi)B2C地盤的局面并沒有發(fā)生，反之，人們更多看到的確是一個(gè)步履沉重、轉(zhuǎn)型艱難的卓越。

　　巨虧背后

　　卓越的本土化困局并非個(gè)案。

　　實(shí)際上，迄今為止進(jìn)入國內(nèi)的海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在踏入中國市場(chǎng)之后都沒有跨過本土化這個(gè)門檻，遠(yuǎn)的如Google、ebay易趣，近的如雅虎中國、MySpace.作為全球最大網(wǎng)上書店的亞馬遜也不例外。

　　亞馬遜自收購卓越后，卓越的創(chuàng)業(yè)元老一個(gè)個(gè)先后出局，摩托羅拉前亞太區(qū)副總裁兼中國移動(dòng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理王漢華空降卓越擔(dān)任總裁。來自手機(jī)行業(yè)的王漢華下車伊始，就宣布摩托羅拉成為卓越 電子商務(wù)的合作伙伴，把卓越銷售的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了數(shù)碼產(chǎn)品，并加大商品數(shù)量的種類。

　　當(dāng)年卓越為顧客所稱道的“小而精”模式于是被束之高閣，取而代之的則是更接近亞馬遜模式的“大而精”模式。

　　公開資料顯示，卓越網(wǎng)自被亞馬遜收購三年以來，其市場(chǎng)份額不僅沒有增加，反而每況愈下。以網(wǎng)上圖書銷售為例，在成交額、在線商品數(shù)等多項(xiàng)指標(biāo)上，卓越網(wǎng)甚至比其老對(duì)手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)落后了三倍之多。其市場(chǎng)份額，即便與陳年時(shí)代的以“小而精”模式運(yùn)營的卓越相比，也大為遜色。

　　實(shí)際上，伴隨著卓越的原當(dāng)家人林水星、陳年等的離去，卓越在自己一向得意的在線圖書銷售領(lǐng)域開始走下坡路，其增長速度之慢，甚至落后于中國互聯(lián)網(wǎng)的自然增長速度。

　　以銷售額為例，2006年，卓越網(wǎng)全年的營業(yè)收入僅為1.8億元，該數(shù)字僅與其三年前的銷售額相當(dāng)。換言之，在亞馬遜收購卓越的三年中，卓越在業(yè)績數(shù)字上幾乎沒有絲毫增長。

　　另據(jù)消息人士透露，2006年，卓越在圖書上的總成交額只相當(dāng)于其競爭對(duì)手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的30-40%。由于百貨、數(shù)碼產(chǎn)品的拖累，2006年，卓越網(wǎng)的虧損達(dá)到了9000萬元，占到了營業(yè)額的50%。

　　被收購三年以來，卓越都在努力把“東家”亞馬遜的網(wǎng)上零售專長與卓越網(wǎng)的中國市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，把變革的重點(diǎn)放在購物平臺(tái)的改良中，以便培養(yǎng)用戶對(duì)網(wǎng)站的黏著度。但截至目前，人們依然看不到卓越有卷土重來的絲毫跡象。

　　據(jù)新出爐的尼爾森調(diào)查報(bào)告顯示，在網(wǎng)民去年曾經(jīng)瀏覽過的購物網(wǎng)站中，卓越僅僅占有17%的流量。

　　戰(zhàn)略迷失

　　據(jù)接近卓越的市場(chǎng)人士猜測(cè)，卓越之所以在圖書銷售上掉隊(duì)，與現(xiàn)有管理層缺乏圖書銷售經(jīng)驗(yàn)及過硬的供應(yīng)鏈資源有關(guān)，這也是其后來將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向百貨和音像、數(shù)碼產(chǎn)品的誘因之一。

　　在B2C領(lǐng)域，圖書向來是B2C網(wǎng)站最大的賣點(diǎn)和盈利之所系。以網(wǎng)上書店的始作俑者亞馬遜為例，其業(yè)務(wù)量的70%也都來自圖書銷售。卓越在國內(nèi)最大的競爭對(duì)手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書銷售也占其營業(yè)額的60—70%，但圖書業(yè)務(wù)在卓越的營收盤子中卻僅占25%，僅與數(shù)碼產(chǎn)品所占的比例相當(dāng)，而百貨卻占到其銷售額的50%。

　　“卓越將百貨和數(shù)碼產(chǎn)品作為B2C平臺(tái)的支柱業(yè)務(wù)，在產(chǎn)品定位上實(shí)在令人匪夷所思，因?yàn)锽2C平臺(tái)在整個(gè)百貨和數(shù)碼產(chǎn)品市場(chǎng)僅占有極少的市場(chǎng)份額，在供應(yīng)商那里幾乎沒有地位，所以在價(jià)格上也毫無優(yōu)勢(shì)可言，比如，卓越的手機(jī)毛利就一直是負(fù)的?！庇袠I(yè)內(nèi)人士如此評(píng)論。

　　該業(yè)內(nèi)人士同時(shí)表示，卓越網(wǎng)的產(chǎn)品定位并非最切合B2C平臺(tái)的組合。因?yàn)?，百貨業(yè)務(wù)利潤率很低，并不掙錢，且全是代銷，要經(jīng)過四道或五道販子，中間加價(jià)太高，幾乎沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，此外還占用庫房資源，占用供應(yīng)商貨款和自有資金。

　　再者，在亞馬遜的B2C業(yè)務(wù)中，盈利最大的一塊是出租業(yè)務(wù)即平臺(tái)銷售。據(jù)統(tǒng)計(jì)，出租業(yè)務(wù)占到了其利潤的47%。在國內(nèi)，由于淘寶的平臺(tái)業(yè)務(wù)勢(shì)頭兇猛，很多商家都流向淘寶，因此卓越對(duì)平臺(tái)業(yè)務(wù)一直心存戒心。

　　此外，卓越也一直擔(dān)心承租戶的業(yè)務(wù)對(duì)其自營構(gòu)成沖擊。由于上述原因，卓越自被亞馬遜收購后，不僅一直遲遲不肯發(fā)展平臺(tái)業(yè)務(wù)，反而將原先占10%左右的平臺(tái)業(yè)務(wù)陸續(xù)砍掉，坐視競爭對(duì)手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在平臺(tái)業(yè)務(wù)上搶去了先機(jī)，自己也落得個(gè)與亞馬遜模式貌合神離、不中不西的定位。

　　卓越產(chǎn)品定位混亂的另一個(gè)例子是音像銷售。

　　音像是卓越賴以起家的看家產(chǎn)品，也一向是卓越不忍丟棄的一塊業(yè)務(wù)，然而在盜版橫行、數(shù)字音樂充斥于網(wǎng)絡(luò)空間的當(dāng)下，音像已完全成為一個(gè)萎縮的行業(yè)，不僅利潤與收入俱跌，市場(chǎng)增長亦乏善可稱。在這樣的情形下，卓越網(wǎng)依然頑固地堅(jiān)守音像制品陣地，可以說在產(chǎn)品定位上并不明智。

　　來自卓越內(nèi)部的消息稱，卓越方面已在論證是否要將音像制品在線銷售業(yè)務(wù)砍掉的問題。

　　本土化困境

　　在庫存模式上，被亞馬遜收編的卓越也遇到了本土化難題，因?yàn)橹袊某霭嫖锸袌?chǎng)有別于全球所有其他國家。

　　在美國，一般慣例是郵購協(xié)助電子商務(wù)，例如聯(lián)邦快遞和亞馬遜的合作就十分融洽。但在中國，因?yàn)?span id="f1vnxxb" class="yqlink"> 郵政物流行業(yè)落后，信息流的管理也付諸闕如，因此只能采取全庫存而非亞馬遜那樣的零庫存方式，否則就不能保證及時(shí)送貨。

　　早在被亞馬遜收購之前，卓越就自己成立了物流和配送，以便保證4-20小時(shí)到貨的服務(wù)，進(jìn)一步吸引網(wǎng)上訂購。

　　此外，由于被亞馬遜并購之前走的是小而精路線，商品數(shù)量很少，卓越在零庫存模式上也運(yùn)作得有條不紊。但在亞馬遜入主之后，卓越一改陳年時(shí)代的小而精模式為大而全模式，原先的自辦物流和零庫存模式就明顯跟不上業(yè)務(wù)的需要了，于是問題接踵而來。

　　有消息說，由于業(yè)績不佳，亞馬遜總部已減少了對(duì)卓越的支持力度。在市場(chǎng)推廣方面，卓越方面今年以來的投入也已大為減少。

　　由于資金鏈問題，今年4月，卓越網(wǎng)單方面終止了與搜狐商城為期三年的合作，后者則一紙?jiān)V狀將卓越告上了法庭。

　　不過，就整體而言，卓越網(wǎng)獲得的亞馬遜的投資仍然呈增長態(tài)勢(shì)，表現(xiàn)在整個(gè)運(yùn)營成本上，其人員工資、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、客服中心及物流中心的投入均在增長，而這些投入則反過來導(dǎo)致了卓越網(wǎng)的整體利潤下降。

　　更糟的是，對(duì)于卓越而言，由于其最大的競爭對(duì)手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已完成了最新一輪的整合，并已全面啟動(dòng)新一輪大規(guī)模市場(chǎng)擴(kuò)張攻勢(shì)。卓越最好的擴(kuò)張時(shí)機(jī)正在漸漸喪失。

　　在本土化方面，卓越能否走出高投入——高虧損的負(fù)循環(huán)，進(jìn)而避免重蹈易趣在國內(nèi)C2C市場(chǎng)的覆轍？這還是一個(gè)謎，而謎底的揭開，則依然掌握在尚在本土化之路上邯鄲學(xué)步的卓越高層的手中。