| 創(chuàng)投年度論壇實錄：成長期企業(yè)CEO應(yīng)該學(xué)會放權(quán)發(fā)布時間：2006-12-8 0:31:00 來源：新浪財經(jīng) 作者： 瀏覽次數(shù)：111 涉及企業(yè)： 涉及機構(gòu)： DCM 高通 今日資本 SAIF IntelVC 涉及人物： 盧蓉 高力偉 徐新 羊東 涉及行業(yè)： 第六屆中國創(chuàng)業(yè)投資年度論壇上，DCM合伙人盧蓉、高通風(fēng)險投資部高力偉、今日資本合伙人徐新、SAIF合伙人羊東、紅杉合伙人周逵等就成長型公司投資發(fā)表了各自看法。 盧蓉：能不能看看在座的有多少創(chuàng)業(yè)者舉一下手。多少覺得自己是成長型的，不是早期的但是是最佳期成長型的創(chuàng)業(yè)公司？你們坐在董事會上面，作為成長期的一些企業(yè)家，用沒有碰到一些比較典型的挑戰(zhàn)、困難，然后作為VC，或者是投資者你們是怎么幫助他們的？ 高力偉：我想具體看一下有兩種挑戰(zhàn)，首先一個就是如果你看一下中國的公司，哪怕是你看一些比較成功的公司，也會看到有一個非常有才華的企業(yè)家，他是可以吸引很多別人有才華的人聚攏到他周圍來。他所擁有的挑戰(zhàn)就是說往往他在早期的時候可以吸引很多人幫助他發(fā)展，但是這個企業(yè)家會一直擁有很大的權(quán)利，他會有最終的發(fā)言權(quán)，有的時候人們想到這個公司就會想到這個人。有的時候公眾想到這個公司就會只想到這么一個人，問題是這樣是不是真的很可持續(xù)呢？因為這個人就變得不可代替了。第二個是發(fā)展?jié)摿Φ膯栴}，因為你公司不斷發(fā)展，你的確要放權(quán)給下面別的人，真正的資源并不是說資本，如果說你真的是一個很好的公司的話，你會發(fā)現(xiàn)有很多資本投進來，如果你有很好的項目，有很多人來愿意為你投資。關(guān)鍵的一個資源就是你要放權(quán)，把你的權(quán)利放給別人，發(fā)現(xiàn)人才。第二點中國公司的問題就是如果你要從一個比較好的公司做到一個更好的公司的話，你必須要向海外擴張，只有這樣你才可以得到更好的回報。如果你是在電子產(chǎn)品行業(yè)，如果你是web2.0的話，如果你是半導(dǎo)體公司，你可以把中國作為一個起始點向海外擴張。我們看到很多挑戰(zhàn)，公司往往進入的市場是低端的市場，他們同海外的公司進行競爭。如果你要一直保持低成本的話，就一直要呆在中國。你要壓低勞動力的成本，的確你需要一些海外的人才擴張到國外去，有的時候你不大想也不大敢雇傭海外的人才，比如日本的人才、韓國的人才，就好象先有雞還是先有蛋的問題了，如果你想要好的客戶，提升公司的形象必須要雇傭人才，另外一方面如果你成本上去了不能被人們認為成本上非常劃算的公司了，這是非常大的挑戰(zhàn)。我們公司在這方面做得非常好，我們能夠幫助我們的這些客戶向海外擴張，在不同的地方找到正確的人，找到真正價值的人。 徐新：當(dāng)一個企業(yè)在本地做的時候像模像樣，關(guān)系也是親自管。當(dāng)做跨地區(qū)擴張的時候，甚至跨省跨城市不靈了，第一個執(zhí)行力不到位，第二個能不能放信任的人，你到異地擴張的時候，你是不是只靠制度做還是疑人不用用人不疑呢。我自己干了很多企業(yè)，從小到大，我們投的企業(yè)剛開始投的時候不是第一名，都是在行業(yè)前十名前五名的概念，但是有了人力資源的幫忙解決起來很快。第一個是制度和文化，制度非常重要，你管人的制度一定要在早期搭建好，組織架構(gòu)讓所有的核心團隊牢牢凝聚在你的周圍。在中級跟低級績效考核要出臺，我們看了很多零售行業(yè)，它一個重要的標(biāo)準(zhǔn)是同一家店今年和去年同比是增長還是下降，績效考核好的同比每年是10%—20%的增加，沒有績效考核基本上是沒增加，還減少，員工流失率在40%—50%。如果你的績效考核好的話可以復(fù)制到各個分店，績效考核是非常重要的企業(yè)制度的一部分。還有一個就是文化，文化在很小的時候就要開始建立，給你的團隊銷售一個夢想，我們的公司今天小不等于以后小，要做一個偉大的公司，讓他們感覺到除了錢可以激勵他們這個文化也很重要。中國偉大的企業(yè)從華為到海爾到聯(lián)想都是靠文化，文化起了非常重要的作用。我也講一下我們在中華英才網(wǎng)的例子，我們99年就投資了，后來發(fā)展到一定程度，創(chuàng)始人不肯放權(quán)，遇到了瓶頸，后來我們引入了華為的團隊，他進來以后只干了一件事，就是建立了制度和文化。原來我們成長的速度是30%—40%，已經(jīng)累得不行了，來了新的文化以后我們成長速度是130%，賣的東西一樣，團隊一樣，我們沒有多付員工多一分錢的工資，但是績效考核和那套制度執(zhí)行力非常強。制度和文化是解決成長瓶頸非常重要的東西，我們很多企業(yè)家小的時候覺得這個不重要這個錯誤的，好好研究一下華為、海爾、聯(lián)想，從中可以學(xué)到非常多的經(jīng)驗。 羊東：這對我們來說是每天要想的事，就是作為一個優(yōu)秀的基金我們每天應(yīng)該做什么事可以成為更優(yōu)秀的基金，幫助公司這件事我覺得我們最能做的就是給公司投錢，沒有錢跟公司沒有任何的合作關(guān)系。除了投錢以外我覺得是有兩點，其實我們看到公司不管是在成長的早期還是在要上市的時候，他最缺的可能就是人，我覺得幫助公司其實你作為一個投資人很難自己跳到公司去幫他解決很多問題，最容易幫助他是幫助他選擇合適的人，包括沒上市之前有很多人需要選擇，這個說起來是很難的事情。真的把公司的一個團隊去建好跟建一個公司是差不多的工作，尤其公司已經(jīng)形成了，包括它的文化、制度形成了，你去試圖改變它的時候，唯一能做的就是改變它的人員結(jié)構(gòu)或者是去替換一些人，或者輸送一些新的人進去。這個事情說起來容易做，但找到合適的人，其實現(xiàn)在的社會里從基本、市場都不缺，缺的就是人才。另外一個我覺得從我們投資角度來講就是投資永遠是做股東級的管理，就是比較戰(zhàn)略的管理，這個管理上來講我們一直認為第一個有點像你去看病，如果你看到不好的醫(yī)生或是水平一般的醫(yī)生，一進去他給你開很多藥，中藥西藥還打針，最后都沒有好的效果。可能你看一個好的醫(yī)生，尤其是中醫(yī)明顯一點，他給你開了一包藥你回去吃，也許他告訴你根本沒病，回去喝點就水就解決問題了。尤其我們投的公司比較有規(guī)模了，一定要清楚不懂的時候亂管，這是很應(yīng)該注意的問題，就是你在不懂的時候往往你很熱心去管，實際上是越幫越忙。 周逵：我們又投早期又投成長期的，這個問題我覺得很清楚，很明確的是團隊。在早期的一些項目上，當(dāng)你看到它找到它的時候它往往是個人能力很強，自己發(fā)現(xiàn)市場的機會，拼命干，響應(yīng)市場速度非?？?，這種素質(zhì)讓它上一個臺階。到成長期規(guī)模的擴大對創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)，他必須上一個臺階。當(dāng)談到管理團隊的問題都會面臨上來，更具體一點就是說他的團隊要擴大，我們看很多CEO他吸引得了，剛才提到兩個創(chuàng)業(yè)者非常做得非常默契，但是做不大，大不起來，這是在文化上觀念上要分享的，會出問題。這方面是引導(dǎo)，他有這個潛質(zhì)的話，會跟他做朋友，讓他看到做大需要什么，這在選擇伙伴的時候是他主動的選擇。第二個環(huán)節(jié)我們感覺挑戰(zhàn)比較大是當(dāng)他在成長期的時候他的資源很多，過去是在資源稀缺的情況下做得很吸引人的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，但資源多的時候其實公司在靠靈活性，在靠響應(yīng)快有時候容易犯更大的錯誤。我們希望這個公司是高速成長，但是我們不希望它在一些大的環(huán)節(jié)上把機會丟失了，可以晚半年晚一年，但是不能被取消賽跑資格。這個我覺得是很重要的，在這個環(huán)節(jié)上我們希望他把錢用得特別高效率，但我們又要非常好溝通。有些方面作為投資公司應(yīng)該比他更有經(jīng)驗，在外圍、交易結(jié)構(gòu)、各方面，這是我們理所應(yīng)當(dāng)要幫助他的。當(dāng)然還有一個就是VC看的從橫向和縱向作為組織來說，有非常深的積累，這一方面和創(chuàng)業(yè)者密切溝通，有些問題不是我們代替他做，作為投資人來說應(yīng)該及早去感受到他是有問題了。很多創(chuàng)業(yè)者團隊不愿意把他的問題告訴你，這個時候獲得他的信任這是基本，第二個必須及早感受他有問題，我覺得這是解決問題的第一步。 Lisa Lambert：我非常認同你們所說的，我們今年做了100多個項目，所以相對來說我們發(fā)展得非?？?，我們看到許多公司做得非常成功。我想指出的主要的挑戰(zhàn)就是很多企業(yè)家低估了怎么樣才能夠發(fā)展，他們覺得發(fā)展似乎是非常理所當(dāng)然。有一本書《成為百萬富翁的藍圖》，主要是談到公司如何從理念最終真正成功成為一個百萬富翁，我覺得書中有一些觀點非常有意思，50個理念里有一個理念是可以建立一個公司的，在兩萬個理念只有一個理念可以讓你成為百萬富翁，這個概率非常低。作者做了許許多多的研究，他們調(diào)查了從八十年代開始真正上市的一些公司，他會發(fā)現(xiàn)有5% 的公司認為能夠收入利潤達到百萬美元的這種公司。事實上你會發(fā)現(xiàn)只有這5%的公司其實是創(chuàng)造了很多的利潤，占到了整個所有的這些公司的大頭。那么我覺得關(guān)鍵你就是要意識到到底多少困難你才能真正成功。另外一點那些企業(yè)家在能力概念上看得太狹隘，他們當(dāng)然有很多理念讓他們快速發(fā)展，他們可以快速發(fā)展他們的客戶，比如像ebay、google，微軟在軟件方面，但是有的時候許多企業(yè)家他們只關(guān)注一個非常小而專的市場，如果看得太狹隘肯定會失敗。另外我想他們低估的一個他們有這個執(zhí)行力，但是必須有衡量標(biāo)準(zhǔn)，是不是能成功，是不是有問責(zé)制度，你必須確保你的衡量標(biāo)準(zhǔn)同工資掛鉤，你是不是真的付給這些人經(jīng)濟上的好處。我們可以看到有許許多多公司是有許多宏觀的管理機制，還有別的一些小組討論人員也談到過的，就是CEO必須要有一個愿景，然后他必須要同客戶建立一個關(guān)系。不單單是你這個投資的這個團隊要有這個機率，同樣你的客戶、你的合伙人、你的社區(qū)，你如何平衡他們的能力，如果說不能夠有所偏頗，如果說真的是有一些問題的話，如果說你不關(guān)注消費者的話，就是惡性循環(huán)了。 Edmund Yong：我覺得你作為一個企業(yè)家你必須要知道你的HR你的財務(wù)狀況，問題就是很多時候都會發(fā)生這樣的問題，你會看到在一開始的時候公司非常欣欣向榮。有的人就說我好象似乎從來沒有碰到過問題，我的公司高速發(fā)展，給你很多的動力，但是隨著你這個公司不斷發(fā)展，你肯定會碰到一些問題的。所以關(guān)鍵一點是你愿意去傾聽，你要愿意聽取VC的觀點，我們是非常有經(jīng)驗，我們看很多公司成長的軌跡，我們絕對是要看一下你們這些關(guān)鍵人員的組成，我們要看你們的財產(chǎn)和財務(wù)狀況，可能你的成長階段之前都沒有經(jīng)歷過，如果你在管理價值1億美元的公司，和管理小公司的是不一樣的。你的市場在哪里、你管理的人才、你戰(zhàn)略是怎么樣的、你應(yīng)該應(yīng)對怎么樣的市場、碰到那些變化、做哪些改變都不一樣。我覺得非常簡單的一點就是你每一個階段都會看到有不同的需求，我想從早期到成長期的公司，你都會碰到不同的問題，你必須要找到不同的專業(yè)人員來幫助你的公司不斷改善。 Lisa Lambert：現(xiàn)在我們看一下VC怎么樣幫助你的公司增長呢？要記住一點就是我們是為我們的客戶提供許多的幫助，一定有一些關(guān)鍵的客戶他們可以幫助你們設(shè)計、測試你的產(chǎn)品，同時把你的產(chǎn)品帶到市場上面去。重要的一點是我們公司所做的事情我們有一個技術(shù)中心，資本技術(shù)中心，在IT決策的方法作為一個決策公司是怎么樣的呢？比如說我們和一些業(yè)務(wù)發(fā)展部門建立很好的關(guān)系，這些給我們機會去理解他們的概念，讓很多人理解這些公司他們的理念。我們看一下web2.0的公司，看看我們尋找的一些理想合作伙伴，這樣可以在投資組合當(dāng)中尋找合適的投資，幫助他們做重要的商業(yè)決策，最后是結(jié)束這個事情。同時在投資組合當(dāng)中有一些公司，有一些項目是做web2.0的?？偠灾谇馈⒃诳蛻魩椭矫嬗泻芏鄼C會，作為投資者應(yīng)該看一下這些公司有什么機會創(chuàng)造利潤，增加他們的利潤，還有等等此類的活動。 盧蓉：剛剛徐新說要有制度，我再問一個問題就讓觀眾問問題。你們怎么選擇成長性的項目？特別是這一個環(huán)節(jié)我們看項目的時候很多創(chuàng)業(yè)家覺得說我們已經(jīng)進入了成長型的公司了，那么我們要的只是資金，不是說需要什么特別的幫助。所以在這個環(huán)節(jié)常常是人家說的泡沫環(huán)節(jié)，所以想問一下各位你們怎么選擇？ 高力偉：謝謝，因為我們已經(jīng)是一個戰(zhàn)略投資者，我們有兩個標(biāo)準(zhǔn)，首先我們要考慮戰(zhàn)略方面的內(nèi)容，首先我們?nèi)フ夜?，如果他們已?jīng)成功的話，我們要看一下他們會對我們的業(yè)務(wù)有什么幫助，同時看一下我們怎么樣可以幫助他們增長他們的價值，然后看一下這個項目其他方面是不是合適的。剛才講了很多公司可能只需要資本，在評估價值方面還需要很多因素，所以我們在評估的時候要小心。當(dāng)然在某些情況之下它可能會給一個折扣什么的，所以從我的角度來說如果你是一個成長型公司的話，30%、40%的增長，有很好的一些產(chǎn)品，也是市場所需要的，現(xiàn)在關(guān)鍵不是說投資者選公司，而是公司選投資者，這樣的話肯定投資者排隊等，等你選。問題就是這些公司如何來選這些投資者，尤其是對那些成長期的公司來說，他們在尋求投資者的時候，他們能夠提供的不應(yīng)該只是資本，同時能夠幫助你尋找更好的合作伙伴。也就是說投資者對你所在領(lǐng)域非常了解，在這個領(lǐng)域以往有一些經(jīng)驗投資的，你作為這個公司CEO 的話不需要花時間教育董事會來說我們在做什么事情，投資公司就會幫你做這個事情。另外這個投資公司應(yīng)該是幫你做到海外去，擴大你的規(guī)模，同時給你建立一些應(yīng)有的人脈，繼續(xù)擴大你的業(yè)務(wù)。 徐新：我們選擇投資的對象主要看三個方面，一個看企業(yè)有沒有可能作出品牌，我們剛才說了是要塑造行業(yè)第一品牌，如果在行業(yè)排到前五名甚至十名，創(chuàng)始人有這個能力潛力我們都愿意和他一起打造品牌，這個公司有沒有品牌很重要，它的產(chǎn)品有沒有品牌價值。即使小一點，知名度少一點，或者只是地區(qū)性的，沒有關(guān)系，我們可以幫它做到全國的知名品牌。第二個希望公司的產(chǎn)品和最終用戶之間不要距離隔得很多，希望最好是他能夠直接從消費者腰包里把錢拿到，現(xiàn)在大家可能意識到沃爾瑪越來越強大，連可口可樂都被他強制住了，所以終端的價值很好，如果你不是最終的零售終端，你是銷售的品牌可以影響消費者也是可以的。我也投了QQ，它的技術(shù)比MSN差遠了，為什么大家繼續(xù)用QQ不用MSN，你走到哪里可以把它帶到哪里，不一樣的個性化。有了QQ的品牌推出什么都是一往無遺的勝利。第三個有意識就夠了，有品牌的意識，其他可以慢慢成長。另外給它錢，大部分時間我們會給它錢，讓它有空間去犯錯誤，錢可以幫它把這個風(fēng)險規(guī)避過來。 羊東：我們做的時間也挺長了，也在想怎么選擇企業(yè)，企業(yè)怎么選擇資金。大家聰明人，如果企業(yè)家不管是和PE 還是VC，但是看的東西很多都相象。尤其是商業(yè)模式，大家看法都很像，沒有人說看這個企業(yè)包括表面的東西別人看不懂我看得懂，這方面基本上沒有太大的區(qū)別。所以最后選擇還是雙向選擇，而且個選擇往往在人。我們選擇一定是很成熟的企業(yè)家，一個創(chuàng)業(yè)者，我們也希望企業(yè)家能夠認同，你要選擇的這個PE或者VC 是很成熟的基金，這里面有點像回到早期甚至最原始的時期，就是你在創(chuàng)業(yè)的時候，甚至只有一個創(chuàng)業(yè)idea的時候到底想選誰做合作伙伴，可能是你的大學(xué)同學(xué)或是一個同事，兩個人一起商量做一個事業(yè)的話，我想最低沒有人會說我只給你5%，上來就是30%、40%，甚至對半分。融資的時候也一樣，我經(jīng)常和企業(yè)家說，即使是在增長期的企業(yè)里面，定價本身并不是那么重要，如果你是一個成功的企業(yè)，你可能上市以后，比如你要投資思科、投資雅虎，上市以后還賺幾百倍幾千倍，在早期、中期、晚上當(dāng)然都在上市之前，這個定價沒有太重要。最關(guān)鍵還是看人，我們選擇的創(chuàng)業(yè)者是不是一個成熟的創(chuàng)業(yè)者，這個創(chuàng)業(yè)者選擇的VC是不是成熟的VC，什么叫成熟？我覺得這里面一言難盡，每個人都有自己的標(biāo)準(zhǔn)，VC和企業(yè)家一起做事，都是有點物以類聚的感覺。企業(yè)家選擇我們，也是我們對中國的了解，對企業(yè)家的幫助，這種幫助企業(yè)家的確是非常孤獨，需要一些跟他一起溝通的，真的有點像伙伴的人和他一起去工作，即使在上市以后也永遠是朋友，這是我們選擇企業(yè)最重要的標(biāo)準(zhǔn)。 周逵：我們覺得不管我們是投早期還是成長期的話，我們都希望這個企業(yè)在成長空間來說都是在早期，在這方面我們投了一些項目，絕大部分是第一輪投資，但是我們看這個企業(yè)來說，我們的目標(biāo)是一樣的，都希望是在它成長空間的早期，我覺得這是我們在看企業(yè)最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這涉及到團隊的上面，其實我們對CEO如果在成長期的CEO，這種創(chuàng)業(yè)的激情和抱負顯得更加重要，在早期肯定解決一個出路問題，但到成長期的時候這方面容易被弱化，確實我們希望在這一點上跟他有共識，有利潤，但是我們心中目標(biāo)還需要做很多工作，這樣才能有發(fā)展的動力和容人的胸懷去吸收更多資源發(fā)展事業(yè)，是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。第二個在成長期的企業(yè)我們很看重另外一個環(huán)節(jié)就是很多企業(yè)做到一定的階段的時候，它面臨的商業(yè)模式有可能做得越大越難收拾，這個是我們在選擇合作伙伴的時候特別關(guān)注的，就是說你的商業(yè)模式是可以做大的，大得不會到處漏風(fēng)，做得大不是人為尋找這樣一些挑戰(zhàn)。比方說有一些服務(wù)業(yè)，如果把它做成一個全國性的公司話實際上非常困難，我們避免出現(xiàn)這樣的問題，當(dāng)你在成長期的時候，你要快速擴張，用更多的資源走向全國的時候，在你copy原形上解決這個問，做得越大越難收拾。 Lisa Lambert：我想我們已經(jīng)談到了很多，我們intel資本也是非常認同你們的觀點，的確是要有一些目標(biāo)。我們同你們一樣，我們也看所有的你們所關(guān)注的問題，是不是這個公司有很好的可持續(xù)性的客戶群，是不是他們處在一個非常大的市場，比如生物制藥、清潔能源、在線項目，看一下他們的市場是不是還可以仔細細分，他們是不是有很好的市場客戶，他們是不是有很好的合伙人，他們的合伙人真正成為他們很好的合伙人，你們之間關(guān)系是不是親如兄弟，是不是你們的VC和你們關(guān)系非常好，他們真的愿意和他們分享一下他們所擁有的信息，無論是在市場營銷還是銷售渠道等等，當(dāng)然還有一些管理、文化，要有一個很好的董事會。這些都必須有很好的平衡，這都是很好的VC會看的一些方面。這些都是戰(zhàn)略性方面，至于企業(yè)家方面，你到底需要什么，你所處階段是不是你真的找對了VC，這個VC真的可以給你提供幫助嗎？正如前面所講的在信息市場獲得的渠道，比如產(chǎn)業(yè)上的資源，你是否能夠獲得真正的核心的技術(shù)，這些都是非常重要的問題，企業(yè)家必須要問自己，你的VC的合伙人是不是真的能夠幫助你，是不是真的能夠給你帶來好處。我們讓客戶真正有很好的技能，增加他們收入，我們會看他們是不是需要人幫助他們市場營銷，需要合伙人，我們都會問他們這些問題。 Edmund Yong：我非常同意她所說的，我給你們舉個例子，比如我去兩個店，他們兩家店提供同樣的產(chǎn)品，但是價格不一樣，有的時候你需要合伙人，但是你要看合伙人是不是能夠給你的公司帶來很好的商業(yè)機遇，如果你是服務(wù)行業(yè)的公司你要看一下是不是有好的模式讓你改善你的技能，有的時候你需要有人給你指出市場的一些趨勢。你看一下這些公司的研究你會發(fā)現(xiàn)，他們的利潤都是5%—10%，如果很高肯定是什么地方出問題了。所以任何一個產(chǎn)業(yè)的公司都會有自己的一些要求，自己的一些戰(zhàn)略。 提問：我是one night半導(dǎo)體公司的，是一家半導(dǎo)體設(shè)計公司，我特別想問一下徐新和Lisa，我們公司的確是在成長期，我發(fā)現(xiàn)我們公司面臨的最大的兩大問題，一個是剛才有一個嘉賓說到，就是管理團隊要擴大，它擴大以后就會發(fā)現(xiàn)有一個很大的問題，團隊變多了，這會成為整個公司往前的瓶頸。徐新或是Lisa，因為你們是有經(jīng)驗，多家公司從一個比較小的，比如前五位十位的品牌，成本到一定地步的時候怎么樣突破團隊，復(fù)雜性更多的時候怎么樣更好？第二個團隊本身原來從開始打拼到這個程度，往往人自己的知識面和管理能力也會變成一個瓶頸，怎么樣能夠幫助這些當(dāng)年的合作伙伴突破，然后能夠成長，會獲得更大的商業(yè)利潤，獲得更多的發(fā)展。 徐新：我們也不是這方面的專家，但是我們看過這些公司，一個企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，底下的各個部門到底是要向總部回報還是向上級負責(zé)的匯報，我覺得還是向總部匯報，中央集權(quán)標(biāo)準(zhǔn)化的管理比較容易管理，沃爾瑪是中央集權(quán)，家樂福是地方分置，一開始大家都認為家樂福好，但是異地擴張的時候太多依靠店長和地區(qū)總監(jiān)的身上，他們一走整個團隊就走了，相對中央集團標(biāo)準(zhǔn)化靠品牌，而不是靠省總經(jīng)理的個人魅力。第二老員工怎么辦，一個企業(yè)小的時候請不到好的人，你開始創(chuàng)業(yè)的時候你的人一定不是最好的，你的工資給不高，你的舞臺很小，這是正常的，這個時候那幾個創(chuàng)始人要很能干，所以創(chuàng)業(yè)的時候有一兩個搭檔很好，一個人很辛苦，股權(quán)分置相對大一點，不然以后容易打架。有一個創(chuàng)始人帶幾個合伙人，這個創(chuàng)始人很核心，這也是我們花時間去考察這個人，下面的人可能稍微差一點。我跟牛根生聊過這個問題，他就是杯酒釋兵權(quán)了，他自己成立了顧問組，把老員工能跟著企業(yè)發(fā)展的跟著走，不能走的放到顧問小組，他是主席，只有評判權(quán)，不能直接操刀了，這也是可以操作的方法。這也是對CEO能力的評判，如果他優(yōu)柔寡斷也是不能成長的，我們也看過家族企業(yè)，家族非常不能干，把他耽誤了，他一直不能換職業(yè)的，家族企業(yè)的問題不在于家族能干不能干，核心問題是家族把所有的頂尖都霸占住了，別人干得再怎么好也到不了頂，還是制度文化的問題。 Lisa Lambert：內(nèi)部外部的領(lǐng)導(dǎo)力，這一點確實非常重要，有很好的關(guān)系可以找到合適的人才，我想對于這些小公司來說，他們找不到的就是一個內(nèi)部的，也就是找到一個人能夠?qū)φ麄€業(yè)務(wù)負責(zé)任，找到一個秘訣，同時確保問責(zé)制，在做決策的時候確保問責(zé)制，薪酬和決策是對稱的，做事要做正確的事情，要有好的激勵機制。同時也又要外部的結(jié)構(gòu)，在擴大業(yè)務(wù)的時候你會有更多的銷售人員，有更多的工程人員如果是打入新的區(qū)域，在這個情況之下大部分了新公司都會以為這個過程是很自然的，當(dāng)你收入增長的時候自然會擴展業(yè)務(wù)，但事實上要有效地擴大你的業(yè)務(wù)擴展你的規(guī)模要有一個人對此負責(zé)任，在你的高層里面有人對此負責(zé)任，這個是比較重要的。我想很多新公司是沒有考慮到這一點的。他們這些小公司沒有想到大公司之所以成為大公司是因為他們有很好的商業(yè)流程，他們有很好的問責(zé)制，有一些有效的決策人可以拍板說我們需要多少銷售人員，需要什么技術(shù)，需要什么樣的渠道，而這些問題正是內(nèi)部的CEO所要考慮的。顧客、伙伴關(guān)系、在公司里面的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)是非常大的負擔(dān)了，如果還要CEO來考慮外部事情的話，沒有足夠的精力，所以我們要有一個內(nèi)部有一個外部的。 提問：您好，我想問一個問題，我是一個環(huán)保企業(yè)，參加到這個會當(dāng)中很多概念也都是剛剛熟悉的，包括PE、 VC這些功能。剛才聽幾位嘉賓講到有些概念我想再確認一下，第一個就是長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的問題，比如說我聽到很多嘉賓講到對一個企業(yè)的品牌，包括建設(shè)各個行業(yè)偉大的公司這樣的目標(biāo)，當(dāng)然我是很感動的，但是從VC和PE的本身行為方式來講的話，它結(jié)婚是為了離婚的，一般來講是三年到五年這樣的一個選擇。那么如果是這樣的話，和這個目標(biāo)會不會有一定的差距？第二個的話就是我們在選擇項目的時候，包括幾場大家都談到人的問題，有的提的很具體，海歸要十年以上的，要清華、北大的，但是到底現(xiàn)在我們主要是看企業(yè)家還是看職業(yè)經(jīng)理人？當(dāng)然不排除有些項目在初期的時候是混沌除開，很難區(qū)別。畢竟VC和PE是一種資本的對話，是一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和投資方面的安排，好象更應(yīng)該是企業(yè)家的功能，是一種社會資源的調(diào)配。 羊東：第一個問題我也想過，就是結(jié)婚和離婚這個事，是這樣，我想作為一個在邏輯上完美的投資方法是不應(yīng)該離婚，為什么這個行業(yè)比如一個基金十年，前五年投資后五年找回報，沒有人是天才投資家，沒有人說投吧五十年以后也別給我，畢竟是一個行業(yè)，不是給巴菲特設(shè)計的行業(yè)，是給普通人設(shè)計的行業(yè)。一般人投下去五年以后見不到動靜的話就見不到動靜了，跟買股票有點像，不是今天買了明天就得漲，行業(yè)本身我自己在下面想，這個行業(yè)給基金十年的機會，這個基金給企業(yè)五年八年的機會，這個企業(yè)要有很清楚的增值，假如這個期間真的不行，我們也只好賣了。 周逵：回答剛剛說的第一個問題，實際上我感覺你聽到短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，第一個VC的目標(biāo)從VC周期來說是中期的，一般一個基金會在八到十年，這樣的一個階段。這樣的一個設(shè)計一個是出資人他是要拿回去，所以他必須做一個這樣的安排。第二個太短了實際上是掙不到錢的，這也是一個認識。從這個角度來說也就是說我們在尋找合作伙伴的時候希望是一個長期目標(biāo)，未必是長期跟你在一塊，這樣的話對公司是最有利的，因為目標(biāo)不一致，大家合不到一塊去。第二個對VC也最有利，你有長期目標(biāo)才行，短期目標(biāo)是會變的，這樣合作才更有效率。第二個問題在創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家、經(jīng)理人之間，越往后走這三個他們要求的素質(zhì)就會越來越融合，當(dāng)然最稀缺的是企業(yè)家的資源，但是越往后走確實他們身上的一些素質(zhì)在優(yōu)秀的企業(yè)家身上要綜合這些素質(zhì)，企業(yè)成長的過程也是創(chuàng)業(yè)者成長的過程。 徐新：我補充一句，為什么基金大部分時間都是八到十年，基金經(jīng)理人三五年都退出，一個核心原因是大部分基金沒有賺錢，非常賺錢是想快點賺錢的，把這個公司賣掉才能拿到利潤，錢對他很有利潤，樹立品牌是賺錢以后的奢侈品，人都一樣，我們做這行也要賺錢。第二個看做這個項目的人是老板還是打工的，第二是不是真的想做常青的，我們這個行業(yè)非常早期，所以這一輪過了大家賺錢了心里踏實了有這個更偉大的理想就是幫著企業(yè)家打造基業(yè)常青的理想，這和時間推移是有關(guān)系的。 提問：我的問題就是說關(guān)于結(jié)婚和再離婚的事情，前面的嘉賓提到一個問題，但沒有回答，已經(jīng)離過婚的人對婚姻比較有感覺，和第一次結(jié)婚的人從VC角度看是什么樣的區(qū)分？ 周逵：有些再婚也是很有激情的，我相信這是一個前提，因為沒有激情的話為什么大家要坐在一起來呢，互相折磨，第二次婚姻問題是同樣的。當(dāng)然這是一個前提，第二個我們是希望經(jīng)驗更充足一些，這樣犯的錯誤更少一點。有的人第一次創(chuàng)業(yè)比如他在國有企業(yè)或在一個什么行業(yè)已經(jīng)做得很出色了，我們有的項目已經(jīng)在公司做得很好的VP出來自己做公司，而且做得很好，第一次估價就給了不少錢，這個問題不改變我們對這個事情的認識。 Lisa Lambert：我們希望有經(jīng)驗的，如果說你啟動了一個公司，最后失敗可能會給你帶來一種羞辱感，如果你要成為一個很好的企業(yè)家必須有這種精神，必須看到真正成功的企業(yè)家他們可能都失敗過，他們會說我們再重新做一遍，看看我們?yōu)槭裁词×耍缓笾匦略賮?。所以我們總是期待那些已?jīng)有經(jīng)驗的企業(yè)家。我不知道是否結(jié)婚離婚是一個很好的例子，但是我們事實上同我們的客戶有非常長久的關(guān)系，我們同我們投資的客戶有很好的協(xié)定，這些協(xié)定規(guī)定了我們是如何幫助他們，他們?nèi)绾螏椭覀?，我們?nèi)绾谓⑽覀兊年P(guān)系，哪怕我們最后退出了，我們?nèi)匀皇潜３诌@樣的關(guān)系，所以我們應(yīng)該更加高瞻遠矚一點，要和公司保持長久的關(guān)系。當(dāng)然你是應(yīng)該要更加青睞一些經(jīng)歷過很多風(fēng)風(fēng)雨雨的企業(yè)家，他們有他們的分析能力，他們?nèi)绻敢庵匦略賮硪槐橐欢梢宰龅酶茫驗樗麄円恢狈浅Ｓ袩崆?，我覺得新的企業(yè)家當(dāng)然也是非常熱情，但是他們確實比較不成熟，如果他們失敗的話可能有的時候不能再重振旗鼓。你必須要意識到你要成功可能要花更長的時間，你有很多競爭者，這都是殘酷的事實，你要成為真正的企業(yè)家這是必須的。 徐新：我補充一點，我們也發(fā)現(xiàn)中國的現(xiàn)實是比較難找到，第一次如果他失敗了第二次要賭他成功是很大的賭注，如果他成功了為什么要把公司賣掉？一個成功的企業(yè)家做五到十年都40多歲了，是尷尬的年齡，或者他不想親自干了，再去找一個團隊來，錢是我們出，力氣是下面團隊出，他出什么呢？出一個組織，把大家搞在一起，這個東西值多少錢呢？很難估值，那我寧愿把賭注下在從來沒有賺過錢但已經(jīng)做得好好的人，這個操作起來是很有難度的。不信可以把案例拿出來分析一下，看看哪個機率更高一點。 周逵：如果是第二次創(chuàng)業(yè)往往成本更高，失敗的傷害會更大，數(shù)量上來說投第一次創(chuàng)業(yè)的人更多數(shù)一些。數(shù)量上來說如果第二次創(chuàng)業(yè)成功了，對公司早期需要的比較嚴密的運作，節(jié)省費用不敏感。第二個問題對必須經(jīng)過的一些時間沒有耐心，希望一年就怎么樣，會用賣掉公司價值衡量他一年的成本是多少，公司對他沒有刺激。所以確實是問題倒不大，因為我們是在幾百個里面挑選幾個合作伙伴，這個不截然說哪一種能投哪一種不能投。 高力偉：我想說我同意徐新，在中國可能的確沒有第二次成功的企業(yè)家了，他們一點做得很成功自己就會變成 VC，我們談到離婚結(jié)婚關(guān)鍵一點是要看看這個公司走向在哪里，在不同階段總是有不同的融資手段。對于每一個階段來說你可能會做一些決定，你會在不同的階段做不同的決定，你可能會找VC，或者會去上市。VC的目標(biāo)可能會幫助你能夠去成功，對于第一次的企業(yè)家還是第二次的企業(yè)家，我們非常樂意為兩種企業(yè)家投資。 |
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