科學(xué)地配置合格的人力資源，給予合理報酬，提供深造機會和從其它方面關(guān)心他們，是企業(yè)管理的 重要職能。如何做好人員配置是一項長期、復(fù)雜、有計劃的系統(tǒng)工程，公司不同發(fā)展階段的變化，時間推移的影響，原來勝任工作的人會變得很難勝任。人員配置的 職能在于知人善任，在于培養(yǎng)人，使適當?shù)娜藦氖逻m當?shù)墓ぷ鳌?br>
　人員配置應(yīng)晉升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機會，同時淘汰表現(xiàn)差的干部。因此人員配置一般有人員的晉升、淘汰與輪換三種重要影響的機制，三者并行，可幫助提高公司的整體干部素質(zhì)。但如果其中一個環(huán)節(jié)做的不好，將會影響全局。另外，接班人計劃也是人員配置的重要內(nèi)容。

現(xiàn)在國內(nèi)很多的人力資源讀物往往更多地在談?wù)摽冃Ч芾?、薪酬設(shè)計、人員招聘培訓(xùn)之類，卻有意無意的忽略了人員配置這一人力資源管理的重要模塊?？冃Э荚u 結(jié)果的運用也往往僅僅是為了解決一個獎金分配問題，很少將績效考評結(jié)果與人員配置結(jié)合起來。在筆者咨詢的大多數(shù)公司往往沒有人員配置制度。人員的晉升、淘 汰、輪換往往無據(jù)可依。

一、人員晉升體系設(shè)計

　　人員晉升必須有一個非常清楚的標準，競爭的機制和一個嚴格的試用期考核過程以確保質(zhì)量。晉升應(yīng)有嚴謹?shù)牧鞒?，包含許多步驟。如圖2?！　　　TEP1，擬定職位的詳細職位要求
一般地，預(yù)先建立詳細的任職要求工作經(jīng)歷、專業(yè)知識和管理能力要求，使選擇和考核有方向和重點，職位要求包括工作職責(zé)、所需能力、工作經(jīng)驗（對于建立公 司素質(zhì)模型的則采用素質(zhì)模型測評中心的辦法）。樣式可參見《工作分析與崗位設(shè)計手冊》之《工作說明書---入職要求》。但不可照搬。

　　STEP2，發(fā)掘更多人選
　　人力資源管理部門對職位要求審核同時發(fā)掘更多人選，以加強競爭，使選擇更公平。

　　STEP3，考評或測評
　　人力資源部門應(yīng)根據(jù)選擇要求，針對性地進行測評（未建立干部素質(zhì)模型的公司可采用360度考評；建立干部素質(zhì)模型的公司采用基于素質(zhì)模型的人力資源測評），人力資源管理委員會要討論并決定最后晉升人選、結(jié)果及所有相關(guān)資料送交總經(jīng)理室審批。

　　STEP4，試用與試用后考評（測評）
　　通過考評之后進入試用。在試用期前對晉升干部建立績效評估指標并清楚告訴他們，經(jīng)過三到六個月的試用期后，人力資源部要在正式晉升前再做一次360度的績效評估，以確定被晉升其人能否勝任新職。

　　STEP5，人員晉升體系評估與改進 

 二、人員淘汰體系設(shè)計

　　淘汰應(yīng)從系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)不合格干部開始，用科學(xué)的方法進行分析，最后用公平的方式對他們進行處理。淘汰流程如圖3。

　　STEP1，找出不合格的干部
　　每年會根據(jù)干部總體表現(xiàn)、市場狀況以及公司期望設(shè)定淘汰比例，而不同類別的干部可以有不同的淘汰比例以提高干部的素質(zhì)和完成其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
　　對于部門經(jīng)理，公司總經(jīng)理室成員在年中、年終對所有部門經(jīng)理的業(yè)績，能力進行硬性排名，發(fā)現(xiàn)排名最低的10%干部。對突發(fā)性案另行處理。
　　對于一般干部，對績效評估差的部門淘汰目標也應(yīng)相應(yīng)提高，部門經(jīng)理對部門干部工作態(tài)度，技能和完成工作情況進行硬性排名，發(fā)現(xiàn)排名最低的5%干部；對少于10人的部門應(yīng)將排名最后一名的干部放入考慮淘汰名單。對突發(fā)性案另行處理。

　　STEP2，收集每個個案的資料，并進行分析
對于部門經(jīng)理層則由人力資源部門準備個人材料，公司總經(jīng)理室成員與人力資源經(jīng)理對排名最低的10%有人員情況進行討論與分析。同時將決定淘汰人的名單交 公司董事會備案；對于一般干部，由所在部門經(jīng)理準備個人材料，公司人力資源部和部門經(jīng)理對排名最低的5%的干部情況進行分析，同時將決定淘汰人的名單交總 經(jīng)理室備案。
　　由于淘汰對干部的影響甚大，人力資源部與各部門經(jīng)理不但應(yīng)于會前詳細搜集干部的各方面資料，更要在會議中妥善討論、決定，并在會后謹慎處理，才能讓淘汰機制發(fā)揮正面性作用。

　　STEP3，決定處理策略
　　干部表現(xiàn)不佳的原因有很多，透過事前資料搜集以及會議中充分的討論后，公司應(yīng)相應(yīng)采取適當?shù)奶幚矸椒ā?br>　　1、解雇：解雇無改進可能的干部，但也給予情有可原或仍有潛力的干部改進的機會。
　　2、降級使用：對于能力不夠有干部予以降級，但必須按比例嚴格執(zhí)行。
　　3、留職察看（轉(zhuǎn)入觀察期）：對于有潛力或原因不明的干部要轉(zhuǎn)入觀察期，建立在短期內(nèi)(3-6個月)必須達到具體或量化的目標，當干部有明顯進時，鼓勵并告知他們，當無明顯改進時，立即解雇。
　　4、輪換：對于能力不適合現(xiàn)職的給予職位輪換。

　　STEP4，干部淘汰體系評估與改進
　　人力資源部每年應(yīng)統(tǒng)計、分析淘汰執(zhí)行情況，做適當修正，并交總經(jīng)理室成員傳閱，以確保淘汰制度之落實并建立系統(tǒng)的公信力。人力資源部應(yīng)嚴格檢查各部門執(zhí)行情況，對不盡責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)進行處理。

三、人員輪換體系設(shè)計流程

　　有效的干部輪換應(yīng)考慮組織工作要求和個人發(fā)展需要。人員輪換流程，如圖4。

　　STEP1，分析各部門作績效表現(xiàn)與確定職位要求
人力資源部門要組織各部門召開部門績效研討會，相關(guān)部門準備詳細的各部門業(yè)績完成情況（含財務(wù)狀況），并提供給會議參加者。各分管總經(jīng)理準備所轄部門分 析，提議改進工作和崗位要求。全面分析各部門績效完成情況和發(fā)展需要，針對表現(xiàn)不理想的部門，應(yīng)進一步分析其強處、弱處，面臨的機會和威脅，討論需要改進 的工作，決定需要改變經(jīng)營策略和具體工作，從而最終得出可輪換崗位與崗位任職條件（包括能力、經(jīng)歷、和其他，并將不同崗位按重要性排列）。

　　STEP2，圈定輪換初選人名單
人力資源部門根據(jù)年中、年終考核結(jié)果、個人發(fā)展規(guī)劃、能力與工作經(jīng)歷，從需要和可被調(diào)動干部中初選出最后考慮名單。另外，為了避免干部在同一職位過久而 喪失動力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的管理人員應(yīng)予輪換（針對管理人員，專業(yè)與技術(shù)序列人員除外）。人力資源部對崗位要求和考慮干部名單作合 適性分析，提議初選人名單。

　　STEP3，初選人測評，確定最后的輪換人選
　　人員初步確定之后，人力資源部門要著手進行人員測評，其一般從三個方面入手：能力測評、工作經(jīng)歷分析與個人發(fā)展需要分析，人力資源部門通過會議或其他方式討論確定最后人選。

　　STEP4，人員輪換策略
　　將崗位要求和干部條件及個人發(fā)展需要作比較，可將最合適的干部安排到最合適的崗位上，同時提供最有效的個人培養(yǎng)。以達到將最適合的人才安排到各崗位上，以創(chuàng)造最好的業(yè)績效果的目的；提供最有效的個人工作經(jīng)驗培養(yǎng)，從而提高公司干部整體素質(zhì)。

　　STEP5，人員輪換體系評估
　　人力資源部門應(yīng)定期對工作輪換執(zhí)行情況作分析，通過分析其實際在崗時間與希望在崗時間進行對比，找出執(zhí)行狀況與期望之間時間落差。從而來評估人員輪換體系的效果，以作出調(diào)整與改進。

四、接班人計劃設(shè)計

　　在一個競爭日趨激烈的情況下，公司應(yīng)建立的接班人計劃體系或者稱之為關(guān)鍵崗位后備人才計劃。接班人計劃體系可以進一步提供干部職業(yè)發(fā)展機會。

　　STEP1，關(guān)鍵職位選擇
　　應(yīng)對公司中的職位進行分析，決定哪些是關(guān)鍵職位，哪些是需要建立接班人計劃的職位。這些職位不僅包括高級管理人員與關(guān)鍵部門管理人員，同時也要考慮一些技術(shù)性強、市場競爭激烈的專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人才，也可以是生產(chǎn)作業(yè)類的關(guān)鍵技工、技師。

分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮清單
——對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性（戰(zhàn)略價值）
——市場需求量與市場供應(yīng)量（稀缺性）
——失去現(xiàn)職位上干部的可能性
——包括一些技術(shù)性強，對公司經(jīng)營/運作重要的普通職位

　　STEP2，明確職位要求
　　人力資源部應(yīng)安排各部門，建立詳細的關(guān)鍵職位要求。

　　STEP3，接班人的來源
　　各部門與人力資源部一起應(yīng)根據(jù)職位要求和考核結(jié)果，進行分析，并最終確定崗位接班人。同時對他們提出發(fā)展方向。
　　接班人的來源一般有四個：
一是重點人才培養(yǎng)計劃體系所提供的人才。
二是績效考評結(jié)果。
三是外部招聘。
四是中高層經(jīng)理人員的推薦。

　　STEP4，對初選的接班人的評估
如何做好關(guān)鍵崗位的接班人計劃已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護后備人才計劃體系，應(yīng)當定期或不定期地進行選拔性評估。接班人的評 估需要一個專門的委員會（或?qū)ｉT的評估中心）在一個相對一致的評價標準和參照背景下對候選人的潛能/價值觀進行評估（素質(zhì)評估）；最后也需要了解與候選人 有直接工作關(guān)系的人對其工作行為的360度反饋。

　　STEP5，接班人計劃體系評估
　　人力資源部負責(zé)每年對崗位后備執(zhí)行情況進行分析，確保制度完善。接班人計劃分析如圖5。
　　決定接班人計劃成功與否的標準包括：
　　■在任何工重要職位出缺時，公司內(nèi)部有一位或兩位合適的人選可立刻接替。
　　■被晉升（或其他工作的安排）的干部，表現(xiàn)多半成功，而只有少數(shù)人失敗。
　　■只有少數(shù)幾位優(yōu)秀干部因“缺少晉升機會”而離職。