目標管理法在實際執(zhí)行過程中存在的主要問題是：

1. 無論崗位描述有多么詳細，從根本上來說它是靜態(tài)的。然而，工作任務越復雜，員工的靈活性必然越大，那么任何對工作內容的固定陳述就越不能與該員工的實際行為一致。

2. 由于目標及崗位描述是預先設定的，而未納入崗位描述或目標中的個人自主行動部分則不會受到多少重視。但是隨著我們步入服務性社會，工作任務不再那么明確，而服務所需要的自發(fā)性和自我責任感卻日益重要。

3. 多數(shù)崗位描述都局限于員工在工作中的行為。他們沒有充分考慮到組織中管理工作的相互依賴性在不斷增強。這意味著不應該讓員工對個人努力的結果單獨負責。

4. 如果績效評估最關心的是向員工提出建議的話，評估就應該考慮上司和下屬的整體工作背景。此外，還應該考慮下屬的本職工作與其他工作的關系。但實際上許多公司并沒有做到這一點。

5. 設定及調整目標的時間太短，組織的不同層級之間無法產生充分的互動。這樣各部門的員工就不大有機會能為達到最大程度的整合而共同制定目標。

6. 由于上司覺得對下屬的評估是一種敵對的、帶有挑釁意味的行為，感到自己是在傷害或毀滅他人，從而產生了強烈的負罪感，這使得多數(shù)管理人員要想對下屬提出建議性的意見變得極其困難。

目標管理之所以效果不佳的原因是，過分強調客觀性和量化指標，而忽視了人性因素的作用。公司在設定目標時從未考慮過個人的需求和愿望，它沒有意識到如果組織的目標只是一些強制性的選擇，而與人們心中的夢想、愿望及個人抱負無關的話，那這些目標就不會對個人產生強大的激勵力量。公司想當然地認為，員工加入公司，就是以公司的任務和利益為先，個人需求和抱負可以拋在一邊，而忽視了這么一個事實：員工工作也是為了滿足自己的心理需要。

因此，必須找到個人需要和組織要求的契合點，這時自我激勵的效果才會達到最佳。如果不把員工的個人目標放在首位來考慮，而只是根據(jù)公司目標采取方法向員工施加壓力，雖然會產生短期收益，但也會付出長期的代價：一種代價是員工會離開；另一種代價是他們可能會失去斗志而表現(xiàn)平平；還有一種代價也許是企業(yè)精髓的喪失，大家只是為了完成指標而敷衍了事。

針對這些問題，作者提出了三條建議：首先，要對目標管理動機做出正確的評估；其次，在績效評估中要采取集體行動，設定集體目標，共同確定個人和集體的任務，共同評估集體成就和每位個體成員在集體工作中的貢獻，以及根據(jù)集體目標完成的相對成功情況分享酬勞；第三，作為評估者的管理人員也應該定期受到下屬的評估，并由其上司進行審核。根據(jù)評估和審核的結果，每位經理將得到與他們在培養(yǎng)員工方面的表現(xiàn)相應的報酬。

文章首發(fā)于1970年《哈佛商業(yè)評論》，心理學家萊文森從現(xiàn)實的